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上世紀(jì)70年代以來，一直有一種說法——太陽(yáng)能是價(jià)格昂貴而且沒有什么效果的投資，只是因?yàn)檎娜ρa(bǔ)助才得以維持。但是每一種說法大概總會(huì)迎來過時(shí)的那一天，對(duì)于太陽(yáng)能來講，如今就是改變這種說法的時(shí)候。
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作為管理者，不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令，還要學(xué)會(huì)“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。“我不管過程，我要的是結(jié)果!”
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臺(tái)灣特力集團(tuán)總裁何湯雄一手把公司做大，卻發(fā)現(xiàn)自己成了公司最大的絆腳石。面對(duì)這種局面，許多經(jīng)營(yíng)者會(huì)陷入兩難，但他方向篤定：“要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，一定要從家族經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為專業(yè)經(jīng)營(yíng)！”為此，他引進(jìn)3位IBM退休顧問，展開創(chuàng)業(yè)27年來第一場(chǎng)組織變革。這場(chǎng)天翻地覆的組織改造，成為臺(tái)灣家族企業(yè)延攬專業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO的經(jīng)典案例。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者勇于讓出鎂光燈，公司的舞臺(tái)，反而能延伸出無限的寬廣。
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書名：反脆弱 作者簡(jiǎn)介：納西姆•尼可拉斯•塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb），致力研究不確定性、機(jī)率和知識(shí)的問題。擁有沃頓學(xué)院企管碩士及巴黎大學(xué)博士學(xué)位。
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人人都知道創(chuàng)新很重要，但是卻很少公司能真正落實(shí)創(chuàng)新。主要的原因在于，員工并不是生活在真空的環(huán)境中，可以永遠(yuǎn)專注于創(chuàng)新；相反地，他們必須隨時(shí)應(yīng)付眼前的各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)新事業(yè)或項(xiàng)目就被擱置了。
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新書《品牌突圍》（Brand Breakout）指出，新興國(guó)家正在快速學(xué)習(xí)“品牌之道”。他們借用七種策略養(yǎng)大品牌。
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如果一部電影的情節(jié)是主角迷失于曲折的暗巷，跌跌撞撞，還讓惡徒尾隨著，那這部片就叫作“決策”（Decision Making）。所有的決策都像是部驚悚片。
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在中國(guó)大陸人事費(fèi)用高、成本高、租金高、毛利低的惡劣環(huán)境下，來自臺(tái)灣的德克士憑什么能靠別人做不到的加盟模式，打敗麥當(dāng)勞？ “有一個(gè)期望，明年能超越麥當(dāng)勞，”頂新國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)魏應(yīng)行在接受臺(tái)灣《商業(yè)周刊》專訪的時(shí)候，說出心中的目標(biāo)。
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為籌集鐵路建設(shè)資金，8月14日中國(guó)鐵總招標(biāo)發(fā)行2013年第二期中國(guó)鐵路建設(shè)債券200億元。加上此前的第一期短期融資券和第一期中期票據(jù)各200億元人民幣，鐵總今年共發(fā)行鐵道債800億元人民幣。
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中日政治關(guān)系處于極為寒冷的低谷。釣魚島領(lǐng)土爭(zhēng)端、東海油氣開采開發(fā)爭(zhēng)議等，只是表面的導(dǎo)火索。
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公司成長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，創(chuàng)辦人到底需不需要被專業(yè)經(jīng)理人取代？這個(gè)問題一直以來都有兩種觀點(diǎn)。哈佛商學(xué)院教授華諾曼傾向于“是”。
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書名：偶像破壞者 作者：格雷戈里•柏恩斯（Gregory Berns），普林斯頓大學(xué)物理學(xué)學(xué)士、戴維斯加州大學(xué)生物醫(yī)學(xué)博士及加州大學(xué)圣地牙哥分校醫(yī)學(xué)博士，目前是艾默里大學(xué)神經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)特聘講座教授。
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在中國(guó)大陸人事費(fèi)用高、成本高、租金高、毛利低的惡劣環(huán)境下，來自臺(tái)灣的德克士憑什么能靠別人做不到的加盟模式，打敗麥當(dāng)勞？
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如果要選出一位最貼近實(shí)務(wù)的策略大師，應(yīng)該非魯梅特（Richard P. Rumelt）莫屬。目前任教于加州大學(xué)洛杉磯校區(qū)安德森管理學(xué)院的魯梅特教授，曾于太空總署噴射推進(jìn)實(shí)驗(yàn)室擔(dān)任系統(tǒng)工程師，并為許多知名企業(yè)、教育界、非營(yíng)利組織擔(dān)任顧問。
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本文來自《哈佛商業(yè)評(píng)論》，作者針對(duì)數(shù)千家企業(yè)做統(tǒng)計(jì)研究，找出數(shù)百家長(zhǎng)期表現(xiàn)優(yōu)良、堪稱真材實(shí)料的卓越企業(yè)。研究揭示，它們?cè)跀?shù)十年的成功歲月中，采取的策略選擇，都符合三項(xiàng)基本法則
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為何有些人對(duì)于眼前的機(jī)會(huì)舉步不前？而有些人則是不顧危險(xiǎn)往前沖？為何能激勵(lì)他人的事物，卻對(duì)你毫無效果？為何即使兩人有相同的目標(biāo)，卻不見得會(huì)采取同樣的手段？
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2012年5月，英國(guó)人最喜愛的麥片品牌維他麥（Weetabix），被中國(guó)的光明食品一口氣買下60%股權(quán)。消息傳開，英國(guó)輿論一陣嘩然
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中國(guó)有許多為國(guó)外客戶做代工的制造型企業(yè)，這些企業(yè)如何轉(zhuǎn)型是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界的熱門話題。
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書名：1%的差距——贏家掌握人心的語(yǔ)言學(xué)作者：法蘭克·藍(lán)茲（Frank Luntz） “我們必須不惜一切捍衛(wèi)我們的島嶼，我們將在沙灘上戰(zhàn)斗，我們將在陸地上戰(zhàn)斗，我們將在田野里、大街上戰(zhàn)斗……我們永不投降……?！?/div>
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過去25年間，諸多公司在做同一件事：專注核心業(yè)務(wù)，不斷剝離非核心部分。在聚焦業(yè)務(wù)的浪潮下，信息技術(shù)不幸淪為“非核心部分”，很多人認(rèn)為它存在的意義僅是維持公司的正常運(yùn)行。
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