本文來自《哈佛商業(yè)評論》，作者針對數千家企業(yè)做統(tǒng)計研究，找出數百家長期表現優(yōu)良、堪稱真材實料的卓越企業(yè)。研究揭示，它們在數十年的成功歲月中，采取的策略選擇，都符合三項基本法則：
1.物美比價廉重要：競爭關鍵在產品差異化，而不是價格。
2.營收比成本重要：優(yōu)先著重在增加營收，而不是降低成本。
3.沒有其他法則了：應推動所有該進行的改革，以便執(zhí)行法則1和2。
頂尖企業(yè)仿佛把這些法則奉為圭臬，引領他們面對從收購到多角化、從資源配置到訂價策略等所有重大決策，極少有例外。
領導人的直覺經常落入謬誤，而這些法則可以減少領導人用直覺判斷的情況。例如，收入衰減時，難免會想縮減資產和投資，精省成本，粉飾公司的經營績效數字。但績優(yōu)企業(yè)通常會認為，高成本是造就優(yōu)質產品服務必須付出的代價，因而長期投入大量資源，創(chuàng)造非價格的價值，來開創(chuàng)更多營收。
企業(yè)領導人仰仗的策略與管理建議，大部分既不可靠、也不實用。原因在于那些指點我們的顧問，低估了機遇的影響力。企業(yè)的卓越成就，可能不過是隨機波動的產物，管理大師卻從中歸結醒目的課題。執(zhí)行長拿來夸耀的企業(yè)成就，可能只是幸運的巧合。哪些企業(yè)值得研究？它們?yōu)楹闻c眾不同？我們要如何效法它們？
嚴謹的研究付之闕如，我們在沮喪之余，也針對數千家企業(yè)展開一項統(tǒng)計研究，最后在其中揀選出數百家企業(yè)，它們維持卓越表現的時間長度，足稱真材實料的績優(yōu)企業(yè)。接著，我們有一項驚人的發(fā)現：企業(yè)的卓越之路盡管多元化，但都剛好符合看似基本的三條法則：
1.物美比價廉重要：換句話說，競爭關鍵在產品差異化，而不是價格。
2.營收比成本重要：也就是說，優(yōu)先著重在增加營收，而不是降低成本。
3.沒有其他法則了：因此，你應推動所有該進行的改革，以便執(zhí)行法則1和2。
前述法則沒有特定的行為規(guī)范，甚至也沒有通盤策略，而是企業(yè)創(chuàng)造多年卓越地位的根本觀念。這些組織的領導人怎么知道要這么做？我們不知道，我們甚至不知道高階主管在實踐這些法則時是否有所知覺。然而，這些法則能夠幫助今日與未來的領導人，提高自家企業(yè)交出數十年漂亮成績單的機會。
□ 超越老調重彈
我們的研究動機，來自過去三十年“成功學”相關商業(yè)書籍與文章高漲的人氣。這些著作當中，最知名的或許是1982年，湯姆·畢德士（Tom Peters）、羅伯特·華特曼（Robert Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence），還有2001年，吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》（From Good to Great），此外，還有許多名家。問題在于這些著作沒有告訴讀者任何準則，用以判斷它們列舉的標桿企業(yè)是否真金不怕火煉。機遇能讓一家平凡的企業(yè)榮登冠軍，績效亮眼個一、兩年，最多十年，就回到表現平平。如果我們不能確定成功案例企業(yè)的優(yōu)良績效不只是憑運氣，也就無從仿效他們的作為了。
我們決定正面解決機遇的問題，因而需要大量資料，才能找出喧嘩聲中的訊號。于是，我們從可得的最大資料庫著手，也就是1966到2010年間，在美國證交所掛牌、總數超過25,000家企業(yè)的資料。我們以資產報酬率（ROA）評量企業(yè)表現：ROA能反映穩(wěn)健的經營績效，不像其他指標，像是總股東報酬，反映的可能是股市波動、投資人預期的變化，而不是企業(yè)的基本面表現。我們將表現優(yōu)越的企業(yè)分為兩類：
一是“奇跡型企業(yè)”（Miracle Worker），在所有25,000家企業(yè)里，它們的ROA排名經常落在前10％，而且頻率高到足以顯示它們的績效極不可能是僥幸；
二是“長跑型企業(yè)”（Long Runner），它們的ROA排名落在前20％至40％，同樣地，它們的績效具有一定程度的一致性，不太可能只是憑運氣。我們統(tǒng)稱這兩類企業(yè)為績優(yōu)企業(yè)。為了對照，我們也找出“凡人型企業(yè)”。
符合資格的奇跡型企業(yè)有174家，長跑型企業(yè)有170家。這兩類企業(yè)的加總，就是能在上述尺度下躋身卓越之列的所有企業(yè)了?；蛟S值得一提的是，我們檢視19項眾所周知的成功學著作，書中所謂的卓越企業(yè)，即使放寬到長跑型企業(yè)，也只有12％達到我們的績優(yōu)標準。
資料顯示，績優(yōu)企業(yè)有各種形態(tài)與規(guī)模。3M公司以它聞名世界的創(chuàng)新，以及數千項產品，縱橫消費與產業(yè)市場，躋身績優(yōu)企業(yè)之列。但靠著單一無專利產品打天下的WD-40，也榜上有名。WD-40原來是核彈的防腐蝕涂料，后來成為絞鏈潤滑圣品。足跡遍布全球的麥當勞，是實至名歸的績優(yōu)企業(yè)，但在我們研究期間只有43家分店的連鎖自助餐廳露比（目前已成長至將近一百家），也毫不遜色。IBM受封績優(yōu)企業(yè)當之無愧，但當年規(guī)模只有IBM 0.5％的Syntel，也不遑多讓。
□ 結論是“不一定”
為了理解卓越績效的成因，我們就九個產業(yè)，分別選出“三重奏”代表組：每個代表組都由三家企業(yè)組成，三家企業(yè)分屬三項績效類別，代表組企業(yè)的選取，都經過年代重疊、相對規(guī)模的仔細配對。我們從中尋找行為差異，希望借此解釋我們發(fā)現的某些績效差異。例如，如果奇跡型企業(yè)的ROA優(yōu)勢，主要來自優(yōu)厚毛利，我們就尋找可能導致毛利差異的行為。如果資產利用率表現突出，我們就尋找能驅動資產利用的行為。如果資料允許，我們就建立財務模型，估計這些行為差異對績效的影響。例如，在我們的貨運產業(yè)代表組中，奇跡型企業(yè)的核心地帶貨運（Heartland Express），完全仰賴毛利優(yōu)勢，保持頂尖的ROA，而毛利似乎是提高價格的結果。排除溢價后，重新計算公司的財務報表，結果證明：核心地帶貨運的毛利優(yōu)厚，并因此而造成ROA較佳，可信的解釋就在于訂價。
接著，研究變得混亂。我們不斷嘗試解析，希望找出是哪些具體行為，可通盤解釋企業(yè)卓越的原因，卻一再走進死胡同。比方說，一開始，反并購策略看似是貨運業(yè)優(yōu)越績效的動力：但在某個15年期間，表現頂尖的核心地帶貨運，并購活動卻最為頻繁。我們也無法斷言，并購取向在其他產業(yè)必然是正面因素，例如在糖果業(yè)，奇跡型企業(yè)箭牌（Wrigley）與凡人型企業(yè)洛磯山巧克力工廠（Rocky Mountain Chocolate Factory），都呈現自然成長，但長跑型企業(yè)圖綺羅（Tootsie Roll），就主要是靠并購達到成長的。
顧客區(qū)隔是關鍵嗎？不是。創(chuàng)新呢？冒險精神呢？不是，都不是。所有的這些因素，對績效的優(yōu)秀、良好、普通，影響平均而相當。歸結到最后，我們只剩下這個詞：“不一定。”
我們想，或許能在這里學到的課題，就是企業(yè)只要做對生意、追對創(chuàng)新，或是走對路、冒對險，就能成功。但這些都是不言可喻的道理，全都派不上用場，就像商業(yè)人士常從所謂“做對事商學院”得到的那些建言：找對的人?。?/span>誰愿意所托非人？）“策略要明確！”（誰會在一開始就制定混淆的策略？）給顧客想要的！（誰會故意給顧客不需要的東西？）以上都是那些成功學研究里的金句。
于是，我們繼續(xù)追問下去。
我們轉移重點，不再關切這些企業(yè)做了什么，轉而注意有關他們思維方式的假設，就在這時，一個實用的解釋架構開始浮現。這個架構讓我們看透，企業(yè)在變化多端的策略下，真正做些什么，以及它們是如何做下這些決策。這些不同公司的決策顯示出高度的一致性。以收購決策為例，奇跡型企業(yè)的行為，就符合我們的法則，這些企業(yè)選擇的交易，都能提升非價格定位，并帶來高營收。其他行為要素也一樣，從多角化到專精化、從走向全球市場到堅守本國市場，都是如此。唯一重要的因素，似乎就是遵守這些法則。
這些法則絕對不是老套。價格競爭大可以是獲利的萬靈丹，成本領導優(yōu)勢也可以是優(yōu)越績效的領先動力，但事實并非如此。
法則1：物美比價廉重要
每家企業(yè)都要面臨一個抉擇：以非價格利益為主要的競爭路線，像是優(yōu)質的品牌、驚艷的風格，還是卓越的功能、耐用度或便利性；或者，在前述各個面向上達到最低可接受的標準，但以低價吸引顧客。奇跡型企業(yè)一面倒地采取前者。凡人型企業(yè)通常走價格競爭。長跑型企業(yè)在兩者之間的傾向并不明顯。
例如，1980年，美國貨運公司在政府放松管制后，必須尋找定位區(qū)隔，成長的新機會紛紛出籠。然而，奇跡型企業(yè)核心地帶貨運，卻決定維持現有地理范圍，顧客數也維持相對少量，以便不管顧客的要求多么復雜，或是變化多端，都能提供穩(wěn)定可靠而即時的服務。這項非價格屬性的差異化，為核心地帶貨運帶來大約10％的溢價，成為它持久的卓越獲利能力關鍵。
對照之下，貨運業(yè)代表組中的長跑型企業(yè)衛(wèi)耐（Werner Enterprises）則雙管齊下，同時拓展規(guī)模和范疇：服務擴及整個美國本土，同時提供更多樣的服務。這條路線難免面臨取舍。首先，衛(wèi)耐的廣大幅員與市場多樣性，讓它無法達成與核心地帶同等水準的服務差異化，以收取類似的溢價。第二，對規(guī)模經濟的追求，意味著必須偶爾接受利潤較差的交易，讓車輛保持運轉，以維持適當的資產利用率。衛(wèi)耐畢竟是長跑型企業(yè)，靠著一流的執(zhí)行力，仍達成卓越的績效，但從來沒有登上奇跡型企業(yè)的寶座。
代表組里的凡人型企業(yè)是PAM運輸服務（P.A.M. Trasportation Services），它的顧客層和服務種類，比衛(wèi)耐還要狹隘，但以低價追求高銷售量。說也奇怪，產業(yè)需求大于供給時，PAM發(fā)覺找不到司機，卻背負著一堆閑置資產。為了恢復利潤，PAM轉而鎖定汽車業(yè)，承攬貨運業(yè)務。車廠面臨寒冬時，PAM也跟著陷入苦海。PAM采取專精策略，在本質上并沒有什么錯，畢竟，核心地帶也是專精經營。但PAM采取低價策略，這就有違法則了。
績優(yōu)企業(yè)摒棄非價格定位時，績效通常會衰退。美泰格（Maytag）是我們的奇跡型企業(yè)之一，可惜只有曇花一現。自1966到1980年代中期，美泰格的ROA一直維持在前10％，這都要歸功于它領先業(yè)界的產品：以暗喻產品可靠耐用的招牌人物“落寞維修員”為核心、獨特的品牌形象，數萬名獨立經銷商構成無遠弗屆的配銷通路。
但當大賣場開始主宰零售業(yè)生態(tài)，美泰格以產品線多元化和調整售價作為對策，非價格定位和溢價隨之失守。后來，美泰格的經營績效大幅滑落，并在2006年被惠而浦（Whirlpool）收購。同樣地，以產品范疇的多元化回應產業(yè)變化，并不見得有錯，但美泰格因此喪失它的非價格定位優(yōu)勢，即使新策略帶來負面后果仍不改方向。 我們并不認為企業(yè)可以忽略自身的相對價格定位，也不認為采取低價競爭的企業(yè)，可以忽視產品或服務的品質。我們只是認為，在大部分情況下，績效卓越是因為品質更高，而不是價格更低。
記住，物美比價廉重要。競爭態(tài)勢改變時，一如美泰格面臨的情況，你可以在降低價格的同時，仍符合這條法則。重要的不是價格是否低于過去常態(tài)，而是價格仍高于競爭對手。美泰格采取多元化策略時，原本可限定在它能建立非價格定位優(yōu)勢的產品領域，即使這些產品領域的售價，低于它過去的訂價。
非價格定位雖然好處多多，但不是沒有風險。一般來說，走非價格競爭路線的企業(yè)，勢必不斷與破解秘訣的對手奮戰(zhàn)。至少，走模仿路線的競爭者可能會混淆顧客視聽，模糊既有業(yè)者辛苦創(chuàng)造的差異化。最糟的情況是，模仿者還可能發(fā)現更勝一籌的成功方程式。
別忘了，要密切注意破壞式威脅。抬高價格以提升毛利，能在競爭較不嚴苛的市場區(qū)隔里開創(chuàng)機會，可是也為產品廉價，但品質相當的潛在破壞式競爭者創(chuàng)造空間。不過，大家現在對破壞式創(chuàng)新已經相當了解，不但能相當準確地預測替代產品是否具備破壞式創(chuàng)新的潛力，還能穩(wěn)健地部署防衛(wèi)反擊。在此提醒潛在的破壞式競爭者：效益最高及獲利能力最強的破壞式競爭者，在發(fā)動攻擊時，也會遵循這些法則。
法則2：營收比成本重要
企業(yè)不只必須創(chuàng)造價值，也要讓價值化為利潤留存?？儍?yōu)企業(yè)由于有優(yōu)越的毛利率，能借由高價格或高銷售量，達成優(yōu)于對手的營收，以積蓄優(yōu)渥的利潤。成本導向極少能帶動優(yōu)越的獲利。
高價格帶來高利潤，這個概念沒有什么驚人之處，但企業(yè)運用這個概念的范圍之廣，令我們嘆服。以美國折扣商店的奇跡型企業(yè)家庭美元商店（Family Dollar Stores）為例，自1970年代中期，它就在折扣零售業(yè)知名業(yè)者中脫穎而出?；蛟S更令人刮目相看的是，家庭美元商店有許多顧客屬于貧窮階層，它的成功卻是因為采取高價定位。家庭美元商店能采取高價，是因為它提供較好的便利性和選擇。它的商店較小，位于顧客較容易到達的地點，而許多顧客購買少量但多樣的商品。經營這些商店勢必成本較高，其實，和許多規(guī)模更大的競爭者相比，公司承擔了較高的成本，與較低的效率。但家庭美元商店一貫的高價，讓它享有長達數十年的毛利優(yōu)勢，ROA也因此比較好。
我們的代表組研究樣本里有九家奇跡型企業(yè)，其中有八家，帶動績效的主要都是營收。第九家是賓州出身的雜貨連鎖店魏氏超市（Weis Markets），它走的是價格競爭，以低成本帶動獲利，后文會對它有更多討論。八家中有六家，主要仰賴高價格達到營收水準，其他兩家則偏重或全靠銷售量取勝。
兩家以量取勝的企業(yè)中，有一家是默克（Merck）。和制藥業(yè)代表組里的長跑型企業(yè)禮來（Eli Lilly）相較之下，默克的全球化腳步更早、更成功，也更積極。默克遵循“物美比價廉重要”法則，在全球市場拒絕與類似產品做價格競爭。但由于低價市場的價格限制，默克無法以毛利做為優(yōu)勢的主要來源。于是，它靠專利保護藥物的臨床效果沖銷量。默克挾著高銷量，透過高于禮來的資產利用率獲取高利潤，這是它達成高ROA的主因。一如你可以在降價的同時，仍遵守“物美比價廉重要”法則，你也能在消除無效率、降低成本的同時，不違反“營收比成本重要”法則。但不要試著以成本領導，來達成利潤優(yōu)勢。
法則3：沒有其他法則了
這條法則強調一個令人不安（或者說松一口氣的事實）：要追求卓越的績效，前兩條法則絕對不容置喙。在考量企業(yè)績效的其他決定因素，像是營運效能、人才培育、領導風格、企業(yè)文化、獎酬制度等，我們看到各績效類型企業(yè)的表現，有很大的不同。無疑地，這些與其他因素，對企業(yè)績效都有重大的影響（怎么可能沒有？），但我們無法就它們的重要性找出規(guī)則。
更具說服力的是，我們發(fā)現，個別企業(yè)就算在許多績效的關鍵決定因素上，改變處理方式，仍可維持績優(yōu)地位。為什么？答案是，他們所做的改變，讓他們持續(xù)遵循前兩條法則。換句話說，即使有那么多選擇，頂尖企業(yè)卻執(zhí)著在尋求與低價格無關的定位，并采取營收驅動的獲利方程式。
沒有其他法則，并不表示你不必思考。即使可能無法避免一場痛苦的競爭力變革，你仍有責任放開心胸，主動尋求遵循法則的方法。要恪守前兩條法則，需要發(fā)揮極高的創(chuàng)意。例如，在瞬息萬變的零售衣飾市場，A&F（Abercrombie & Fitch）能保持領先的原因，是它愿意為自己和新產品線開創(chuàng)新形象，例如，abercrombie kids以小學生為目標市場，Hollister主打14至18歲青少年，而Gilly Hicks則瞄準年輕女性，但又始終堅持高品牌價值，以及高價位帶動利潤的公式。A&F避免促銷和高折扣，服飾通常以定價的七折出售，相對高于許多同等級的服飾零售業(yè)者。2008年面臨經濟衰退時，A&F力挽狂瀾，不愿跟著其他衣飾業(yè)者走上折扣之路，引來分析師諸多批評，因為它的同店銷售額跌幅比競爭者多。但它的堅持捍衛(wèi)了品牌特性，隨著近來的經濟復蘇，A&F也回復競爭者難以趕上的獲利水準，因為這些競爭者已經向消費者招認，一件T恤其實不值30美元。
在醫(yī)藥業(yè)，頂尖企業(yè)成功地從內制轉為合資，再到開放式創(chuàng)新，然而，在半導體業(yè)，我們看到資本投資增加，顧客組合擴張，都是“物美比價廉重要”的佐證。在糖果點心業(yè)，頂尖業(yè)者從國內通路拓展至全球通路，在醫(yī)療設施業(yè)，并購成為成長的基礎。這些改變有利于提升銷售量，而不是縮減成本，因此帶來優(yōu)渥利潤。
我們應該指出，創(chuàng)造價值的方式與獲取價值的方式，兩者之間不見得一定有關聯。雖然走價格競爭路線的企業(yè)，不可能以高價格獲取價值，但價格定位和利潤公式的其他組合方式，至少在理論上都是可行的。就像我們說的，非價格定位通常和高價或高銷量有關。概念上而言，重心不在價格的企業(yè)，仍可從低成本著手帶動獲利，只是在我們的研究里，沒見過這類案例。從算術上看，低價定位（價廉比物美重要）能帶動足夠的銷售量，讓資產利用率高到能確保優(yōu)渥的獲利（營收比成本重要），但也從沒看過這類案例。我們的研究顯示，走低價路線的企業(yè)，往往得仰賴低成本才能獲利。
雜貨連鎖店魏氏商店的成功顯示，低價定位和低成本利潤公式是有效的。這家奇跡型企業(yè)，比競爭者早數十年引進售價低、生產成本更低的自有品牌，創(chuàng)造了更豐厚的利潤。魏氏的ROA因而連續(xù)28年，都保持在前10％，也成為我們法則1和2的鮮明例外。
但如果要走價格競爭，終究會遇到更擅長削價的對手。隨著其他雜貨業(yè)者采取自有品牌計劃、折扣零售業(yè)者跨足雜貨業(yè)，魏氏的優(yōu)勢也在1980年代開始走下坡。事實證明，魏氏無法適應市場，1996年后再也沒有進入前10％。我們的長跑型企業(yè)普寶利（Publix）享有利潤成長，但魏氏卻沒有足夠的膽識改頭換面，透過經營店內熱食、藥妝店、有機商品，或是民族風味食物專賣店等，進行差異化。關鍵在于，如果你想突破重圍，就應致力于運用第一條法則創(chuàng)造價值，以第二條法則獲取價值。
運用法則的第一步，就是認清自家公司的競爭定位和獲利公式。我們的經驗顯示，許多資深領導人缺乏這種自知，主要是因為企業(yè)往往過分偏重在今昔對照，如果看到進步，經常就宣稱勝利。他們忘記自己要在當下、眼前，與外部對手競爭。標桿比較可能有幫助，但在許多狀況下，它演變?yōu)閱我幻嫦虻谋容^（我們的產品是否比較耐用？我們的研發(fā)支出是否比較高？），而不是深入分析所有績效面向的交互作用，以及它們與許多獲利因素之間，有時會有微妙取舍的關聯。
法則的運用方式如下：下次你要在互為競爭的優(yōu)先事項之間，分配稀少資源時，思考一下，哪項方案對提升定位的非價格要素貢獻最多？哪項能讓你提高價格或銷量？這些就是你該同意的方案。
如果營運效能計劃的主要目標是縮減預算，但你的創(chuàng)新活動主要是為了創(chuàng)造差異化，就該選擇創(chuàng)新。但如果營運效能發(fā)揮到極限，是為了提供超越競爭對手的顧客服務水準，而創(chuàng)新措施似乎是要用較低的成本來維持現有服務水準，那么就應選擇多關注照顧營運人員。
公司的高階主管，是否以規(guī)模經濟作為收購案的理由？或者他們是把這當成擴張的機會，讓公司已經在現有市場取得的非價格定位，能借此發(fā)揮成長潛力？如果是前者，就算收購是個不錯的構想，甚至是公司留在市場里的必要條件，但若無法實踐后者，就不太可能看到卓越的績效。
了解這些法則，可減少主管用直覺判斷事情：不管是單一領導人的愿景，或是高階主管團隊的集體靈感（通常是事后諸葛）。環(huán)境不明且資料不清時（這是常有的事），你需要規(guī)則以確保自己對資料的詮釋，較可能引導達成你想達成的結果。
這些法則在下面的情況尤其有效：當必須處理那些主宰許多人的生活、經常牽連出后果嚴重、讓人生畏的財務比率時。在ROA、現金投資報酬率、經濟附加價值等比率里，分子是某個營收項目，分母則是某個資產項目。當顧客不再愿意為你的最新創(chuàng)新掏腰包，導致營收開始下降時，為了提升比率，縮小分母經常成為一條方便的捷徑。長久以來，許多經理人認為這是錯的，卻還是照做，因為他們受到同樣誘人的直覺誤導，認為削減成本具有更快速、顯著而穩(wěn)當的效果。
當你感受到隨波逐流的壓力，不妨運用我們的研究來向大家說明：企業(yè)多半不會因削減成本或資產，而真正變得卓越，只有獲利才能帶領他們走上卓越之路。卓越企業(yè)通常認為，高成本原本就是成就卓越必須付出的代價，這甚至是卓越企業(yè)的標準見解。其實，許多卓越企業(yè)對于如何支出和投資，相當有概念。這些組織長期把重大資源投入創(chuàng)造非價格價值，創(chuàng)造更高的營收。你可以跟大家指出，成功的企業(yè)誤入歧途，以削減短期成本或撤資，求取表面太平之時，反而更可能摧毀他們最想提升的事物。（作者簡介：邁可·雷諾（Michael E. Raynor），德勤咨詢服務公司（Deloitte Services LP）總裁。穆塔茲·阿梅德（Mumtaz Ahmed），德勤顧問公司（Deloitte Consulting LLP）董事長、德勤事業(yè)群（Deloitte LLP）策略長。
