傳統(tǒng)商學(xué)院認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該專注核心，但布蘭森卻敢將投資遍及6大產(chǎn)業(yè)，為什么？如果你從沒碰過飛機，給你三百萬英鎊，你敢不敢成立一家航空公司，挑戰(zhàn)歐洲第二大、西歐第一大航空公司英國航空？
二十九年前，從唱片業(yè)起家，航空門外漢的維京集團(tuán)創(chuàng)辦人布蘭森（Richard Branson），就做了這件令外界覺得“愚蠢至極”的決定。但現(xiàn)在的他，不僅是歐洲航空大亨，他的維京品牌旗幟更飄揚六大產(chǎn)業(yè)，五十六家轉(zhuǎn)投資公司都冠上同一品牌“維京”，賣起飛機票、飯店、熱氣球旅行、基金和維京銀河太空之旅。打破了傳統(tǒng)的商學(xué)院告訴你專注于本業(yè)的道理。
布蘭森逆勢而行，從唱片公司起家，卻開起航空公司，1984年已有兩家航空公司被英航逼得破產(chǎn)，這個留著大胡子、不修邊幅、坐熱氣球冒險的布蘭森憑什么從英航手上搶下英國第二名的市占率？
○ 單點突破！
做航空單一航線，只飛倫敦和紐約
布蘭森選擇改變航空業(yè)的游戲規(guī)則，他拆掉維京航空（Virgin Atlantic）最貴的頭等艙，只賣商務(wù)艙、豪華經(jīng)濟艙與經(jīng)濟艙，客戶只要付商務(wù)艙的費用卻擁有頭等艙的服務(wù)：禮車接送，還附贈一張經(jīng)濟艙機票。
現(xiàn)在服務(wù)更好，還有按摩、美甲服務(wù)，沒有固定用餐時間，可隨時點餐，其豪華經(jīng)濟艙，座位寬達(dá)一米，比競爭對手寬，近乎商務(wù)艙的規(guī)格?，F(xiàn)在你坐經(jīng)濟艙，每個人都有個人視聽系統(tǒng)，就是布蘭森首創(chuàng)。航空業(yè)是一門壟斷性強的特許行業(yè)，每家參賽者都大如恐龍，但布蘭森，卻總能在恐龍的尾巴上跳舞。
做電信賣預(yù)付卡，四年搶超七成市場切入英國另一個特許行業(yè)，電信市場，他也如法炮制。布蘭森發(fā)現(xiàn)英國的電信市場，收費機制復(fù)雜難懂，布蘭森形容“如果連公司董事都搞不清楚價格是怎么定，一般消費者怎么弄得明白？” 他在筆記本寫下：“要讓大家知道每分錢怎么花，并獎勵長期用戶。”
他創(chuàng)辦維京通訊公司，向電信公司租用頻寬，做起預(yù)付卡生意。一律以分鐘計費，尖峰時段也不提高價格，消費者只要買套組，裝上手機就可使用，用得越多，下個月還享有折扣，隨時可收到最新八卦新聞短信，成功的在四年內(nèi)搶下預(yù)付卡七成以上的市場。
維京通訊成立九個月就累積了第一百萬個客戶，成為英國成長最快的移動電話公司，同業(yè)橘子電信（Orange）花了三年，沃達(dá)豐（Vodafone）花了八年。一般來說，滿足消費者有兩種方式，一種是價格戰(zhàn)，強調(diào)低成本，一種是價值戰(zhàn)，布蘭森是后者，找到市場里沒有被滿足的消費者，通常以破壞式創(chuàng)新切入市場，都是新進(jìn)者，沒有包袱，可以用新的眼光發(fā)現(xiàn)市場機會。
其次，公司都很小，最重要他們是做價值，而不是與大企業(yè)做價格戰(zhàn)，這是小企業(yè)可以成功的關(guān)鍵。
○ 找價值帶！
做理財整合利率，顧客計算更簡易制造業(yè)出身的企業(yè)多會從“量”思考，很少從“質(zhì)”去思考，其實從大企業(yè)不愿做、沒發(fā)現(xiàn)的地方，都可以看到市場機會。另一個發(fā)現(xiàn)市場機會的途徑是，大企業(yè)可能賺太多的行業(yè)。
布蘭森總是找尋肥貓企業(yè)，從巨人盔甲上的縫隙切入，刺得大企業(yè)被迫降價以對，維京通訊切入市場后，競爭者也降價一成到兩成，維京航空成立后，英航也開始改善飛機艙等與服務(wù)，最大的獲利者則是消費者。
布蘭森的厲害之處，就是找到每一行業(yè)中的“價值帶”，只要挖掘出這個空間，他便勇敢投入，因此對他來說，航空業(yè)、電信業(yè)雖被外界視為兩個毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，但在他眼中，卻完全一樣，都是做到服務(wù)業(yè)的精髓：從身為顧客的觀點看，就能找到好點子。他會想到進(jìn)入航空業(yè)，是發(fā)現(xiàn)機艙毫無服務(wù)品質(zhì)可言，而且買機票的費用過高；他到俄國，發(fā)現(xiàn)上太空費用太高，所以成立維京銀河公司；他做起維京理財（Virgin Money），是因看到消費者為了獲得最低利率，得跟好幾個不同銀行借貸，為何不把存款和借貸都放在一起，根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債，計算利率簡單易懂。在他口袋里隨時有一本記事本，寫著客戶抱怨、可能的創(chuàng)業(yè)點子與可用的人才，創(chuàng)業(yè)點子多來自與員工或客戶談話的結(jié)果。
做提案不看財報，有價值才想獲利現(xiàn)在的維京集團(tuán)，就像是一家大型的品牌私募基金，每年會收到五千封提案，維京集團(tuán)投資決策成員之一，維京資產(chǎn)管理公司執(zhí)行長麥考林（Gordon McCallum）認(rèn)為維京的利基在于服務(wù)業(yè)，投資新產(chǎn)業(yè)的第一問題是，“客戶得到的服務(wù)品質(zhì)是否很差？我們有沒有機會創(chuàng)造對客戶不同的價值？”然后，才思考增加客戶需要的成本與定價策略，有沒有可能產(chǎn)生獲利。
先看到機會點，才看手上的工具能否切入新產(chǎn)業(yè)，而非先從財務(wù)報表評估，思考模式的差異，讓維京可以橫跨六個產(chǎn)業(yè)。布蘭森曾鼓勵小企業(yè)說，“規(guī)模大，行銷費用多、通路廣，但是小公司也不用絕望，好消息是，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，不取決于公司規(guī)模，”他認(rèn)為大企業(yè)常忘了從創(chuàng)業(yè)家角度思考，忽略了市場的機會。布蘭森抓準(zhǔn)大恐龍轉(zhuǎn)身費時、費力的痛腳，大公司無法跟上他靈活的舞步。
直到今天，維京航空推出買商務(wù)艙用禮車接送服務(wù)，英航卻沒有跟進(jìn)，理由很簡單，維京僅有幾架飛機，如果規(guī)模大的對手如法炮制同等服務(wù)，花的成本更大。大企業(yè)和小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)不同，大企業(yè)要改變，牽一發(fā)動全身，假設(shè)要增加新服務(wù)，得全面提供，成本不見得劃得來。
“想想假設(shè)維京派出豪華轎車接送商務(wù)艙客戶，競爭同業(yè)要拿什么款待頭等艙客戶呢？勞斯萊斯嗎？”布蘭森指出，“小公司的彈性和規(guī)模小，是簡陋的彈藥庫里出人意表的非傳統(tǒng)武器。”
當(dāng)英國媒體批評，他一個品牌用到不同產(chǎn)業(yè)，與商學(xué)院說，謹(jǐn)慎做品牌延伸，或者專注本業(yè)大相徑庭，但是大家都忽略了，布蘭森核心能耐——其實非常專注找出服務(wù)業(yè)里沒有被滿足的價值帶。
但是如果市場里客戶已經(jīng)被滿足，維京沒有立足之地了。最具代表性的就是布蘭森投資維京可樂，可樂的消費者多數(shù)已經(jīng)被滿足，最后撐了近十年后，退出市場。因此，必須領(lǐng)先同業(yè)再做創(chuàng)新，否則原本切出的價值帶將消失。因為巨人挾著資源會逐漸弭平和創(chuàng)新者的差距。一度，英航領(lǐng)先維京航空設(shè)計出更高級的座椅，消費者馬上轉(zhuǎn)向，維京只好放棄了準(zhǔn)備上市的新座椅，投入更新的全躺平椅子，損失約一億英鎊。
○ 筑高門檻！
求好不求大，價值帶縮減就放手布蘭森也沒忽略在站穩(wěn)腳步后，要筑起對手難以超越的門檻。他們做調(diào)查發(fā)現(xiàn)，搭乘維京航空的乘客，個性都是開放、善于社交、有野心、愿意嘗鮮，所以后續(xù)領(lǐng)先開發(fā)出更多服務(wù)，例如，在熒幕上進(jìn)行機上點對點聊天、隨時點餐服務(wù)，而不是被動的等空服員給你難吃的機艙食物，找出最適合的燈光角度，營造出機上的空間與自由的印象。
破壞式創(chuàng)新者面臨的一個問題，就是細(xì)分市場的成長有限，永遠(yuǎn)不會變成市場老大，一旦他們長大就等于自己要打敗巨人。這也是為何維京雖然橫跨六大產(chǎn)業(yè)，但是絕大多數(shù)都非產(chǎn)業(yè)里市占率最高者。
布蘭森的哲學(xué)正是“求好不求大”，他更自我比喻為“我只是跟著大企業(yè)屁股后面，搶東西吃的小狗。”只要在消費者的價值帶被滿足了，立即跳到下個產(chǎn)業(yè)。當(dāng)價值帶已降低，而維京又無法給予顧客更好服務(wù)時，放手會是布蘭森選項之一，布蘭森說，“許多企業(yè)家會走下坡的原因，就是不懂得在適當(dāng)時機將籌碼兌現(xiàn)。”
維京通訊在2005年之后面臨新虛擬電信商的競爭，原本上架的通路商，也開始發(fā)展自有品牌預(yù)付卡，轉(zhuǎn)與維京通訊競爭，此時電信業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)需要規(guī)模化，布蘭森毫不猶豫的賣給了經(jīng)營固網(wǎng)公司NTL telewest，組成英國第一個同時擁有電信、固網(wǎng)、有線電視的維京媒體（Virgin Media）。
當(dāng)價值開始縮減，不如拿有限的精力，放在自己擅長的創(chuàng)新上，比起在不擅長的競爭市場里掙扎，是更好的選項。
