2018年11月11日至15日，時任中國建材集團黨委書記、董事長宋志平率團赴日本拜訪新材料、新能源和新型房屋行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，以深入交流、增進理解、促進合作為主旨，探尋日本企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的做法和經(jīng)驗。
再次坐上日本新干線，宋志平縈繞在心頭的一個念頭便是——“日本企業(yè)還值得我們學習嗎？”他在回國后寫下《吃驚之后看日本》一文，記錄這次創(chuàng)新轉(zhuǎn)型學習之旅所見所思。
作 者：宋志平 中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長
來 源：正和島
本文選自《企業(yè)心語》，正和島作為中國財富出版社合作方經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
2018年11月，時別十年我再次來到日本豐田。
和十年前不同，記得那時我正在和豐田合資做工廠化房屋，那次參觀了豐田汽車組裝線，還去豐田所在地愛知縣參觀了正在舉行的世博會。
而這次，則是在中日兩國政府在北京召開首屆中日第三方市場合作論壇后不久，我組織中國建材代表團到日本進行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的學習之旅，豐田是我此次行程的最后一站，也是最重要的一站。
2017財年豐田收入達17000億人民幣，而利潤也有1200億人民幣之多，關(guān)鍵是豐田氫燃料電池汽車的商業(yè)化推出讓全球汽車行業(yè)受到震動，在中國從企業(yè)到普通百姓都為此大吃一驚，不是說日本“失去的20年”嗎，怎么豐田卻突然冒出這么個東西來？攪亂了我們舉國上下正在掀起的電動汽車熱潮。
回想改革開放這些年，我們最先學的是日本，學習日本的技術(shù)、日本的管理。上世紀八、九十年代，我每年都會兩次帶隊去日本學習，后來是一年一次，再后來是兩年一次。
而這次在日本三天的時間里，我分別拜訪了日本東芝、AGC(原旭硝子)、三菱商社、藤田建設(shè)、三菱綜合材料和豐田汽車等企業(yè)，在與這些企業(yè)負責人深入交流的過程中，我進一步理解了日本企業(yè)在過去“失去的20年”所進行的艱難轉(zhuǎn)型，這些感受對于目前正飽受產(chǎn)能過剩之苦的中國企業(yè)無不重要。
01、艱難的轉(zhuǎn)型
第一站我去的是日本東芝，說來東芝能源系統(tǒng)的社長是我這次在北京中日第三方合作論壇上認識的，我們參加午餐會時坐在一起。
在我印象中東芝是做家電的，記得前些年我家里一直用的是一臺東芝電冰箱，但在與東芝能源系統(tǒng)社長談話間，我才得知東芝現(xiàn)在已完全退出白色家電，進入大型核電、新能源和氫燃料電池電站業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而核電業(yè)務(wù)由于福島核泄漏使東芝雪上加霜，企業(yè)轉(zhuǎn)型一度遇到困難，但他們還是一路走了過來。
這次東芝能源系統(tǒng)社長向我介紹，東芝當年做白色家電年營收最高有4000億人民幣，而轉(zhuǎn)型后，東芝完全退出了電視和白色家電行業(yè)，相關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給了中國的海信和美的。
去年東芝的營收也達到2400億人民幣，利潤40億人民幣，工人人數(shù)從20萬減為15萬。他說宋先生再過兩年來，東芝的年營收就會恢復到3000億人民幣或更高。
我從他的介紹中得知，日本諸如索尼、日立都轉(zhuǎn)型成功，而轉(zhuǎn)型慢了一步的夏普卻遇到了問題，被臺灣的郭臺銘收購了。
日本家電企業(yè)曾是日本的支柱產(chǎn)業(yè)，但韓國和中國企業(yè)以更低的成本對其進行了挑戰(zhàn)，東芝能源系統(tǒng)社長說，那幾年企業(yè)困難時幾乎年年虧損，所以必須痛下決心把家電業(yè)轉(zhuǎn)出去。
我接觸的另一家企業(yè)則是我的本行AGC，也就是旭硝子，硝子在日語里是玻璃的意思。
正因為是同行，我和AGC社長進行了長談，他告訴我，面對競爭日趨激烈的玻璃行業(yè)，AGC同時強化了其在化學品領(lǐng)域的發(fā)展，形成多業(yè)務(wù)齊頭并進，共同發(fā)展。日本旭硝子曾是全球負有盛名的玻璃公司，而今天也在思考今后的出路。
即使三菱商社，這個年營收曾高達2000億美元的貿(mào)易帝國，2015年出現(xiàn)了歷史第一次的年度虧損。我拜訪社長時得知，三菱商社剛剛進行了業(yè)務(wù)和機構(gòu)的改革，其實今天三菱商社70%的利潤來自投資，而貿(mào)易的利潤越來越小。
而豐田汽車，正在全力打造氫燃料電池汽車，豐田開始推出的是油電混合型汽車，現(xiàn)在它的燃料電池汽車已經(jīng)實現(xiàn)商業(yè)化。
曾幾何時，日本曾憑借強大的制造業(yè)和雄厚的財力重創(chuàng)美國經(jīng)濟，上世紀七、八十年代，美國進口商品70%是日本貨，日本企業(yè)買了紐約的標志型建筑洛克菲勒大廈，買下洛杉磯的好萊塢影城，美國報紙刊登大幅漫畫是豐田汽車從天而降，漫畫名字叫“虎、虎、虎”！這正是日本偷襲珍珠港投彈的暗語。
也因此，日本招致了美國的報復，著名的廣場協(xié)議沉重打擊了日本的外向型經(jīng)濟。再看上世紀“亞洲四小龍”和中國的崛起，既受益于日本的帶動，同時又成為日本企業(yè)的勁敵。
在這種情況下，日本企業(yè)采取了埋頭苦干和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，而今日日本竟然在工業(yè)前沿的十幾個領(lǐng)域穩(wěn)居前三名，在科技界連續(xù)十八年每年都有諾貝爾獎得主。
十幾年前，我讀過邁克爾.波特寫的《日本還有競爭力嗎？》，書中的主要觀點講的是日本有堪稱世界第一的管理，但日本的技術(shù)路線是模仿式創(chuàng)新，日本企業(yè)總有一天會失去競爭力。而這二十年過去，日本企業(yè)恰恰補上了創(chuàng)新能力差這個短板。
02、豐田的“變”與“不變”
前不久，李克強總理在北海道會議期間參觀了豐田汽車的北海道工廠的豐田燃料電池汽車。
我這次去參觀了位于愛知縣豐田市的豐田總部，參觀了豐田汽車展示館和豐田皇冠轎車組裝線，在展示館里有最新款的豐田汽車，雷克薩斯油電混合車、紅色的跑車以及豪華世紀車等，但最耀眼的還是“未來牌”氫燃料電池汽車，3分鐘加氣6公斤足以行駛600公里，車里的構(gòu)造和燃料電池塊讓我大飽眼福。
“未來牌”氫燃料電池汽車
其實，我在北新建材上市后就資助武漢工業(yè)大學300萬元研究過燃料電池，也裝過一臺汽車，我在學校院子里還試坐過，不過這也是快二十年前的事了。
而豐田一直鍥而不舍，把氫燃料電池汽車近似完美地做出來，這怎能不讓人吃驚。
但讓我更為吃驚的并不是豐田的汽車技術(shù)，而是這么久我們完全沉浸在特斯拉引導的電動汽車熱潮中，對豐田的氫燃料電池汽車的商業(yè)化進展渾然不知。
氫燃料電池的能量利用率達到80%，關(guān)鍵是用新能源制氫技術(shù)還解決了能源貯存問題，對目前的“棄風棄光”找到了解決方案，日本企業(yè)也在做大型的太陽能-制氫-燃料電池發(fā)電廠，再過幾年，這些電廠也會商業(yè)化運營。
氫燃料電池巴士
參觀豐田的裝備生產(chǎn)線時，我有三點感受：
一是豐田的管理工法
豐田管理是零庫存，現(xiàn)場看所有外包企業(yè)送來的組件只有兩小時的存放，所以根本沒有備件庫。在組裝線上，工人們是用看板管理進行緊張的作業(yè)。
其實這些工法30多年前也傳入我國，但很少企業(yè)堅持下來，而豐田卻幾十年如一日進行這些現(xiàn)場的精細管理。
我對日本工廠的安裝工作完成后，工人會檢查每一個螺栓的松緊度很感興趣，工人拿小錘子輕輕敲打每一個螺栓，根據(jù)聲音來辨別其松緊度，怪不得日本汽車很少維修，他們真的是精益求精。
二是豐田的工匠精神
豐田皇冠組裝線是兩班，每班工作7小時，每小時有10分鐘休息，而工作時間都像機器人一樣進行組裝操作，我同行的部下看完后很是感慨，認為這里的工人太辛苦，比我們的工人苦多了。
我參觀時正好趕上工廠午飯時間，工廠車間里的燈一下子全熄滅了，為了節(jié)省電力。工人們很整齊地列隊去餐廳，都是二三十歲的年輕人，陪同的豐田職員告訴我，這些年輕人都是高中畢業(yè)后經(jīng)過職業(yè)培訓的工人，在日本不少年輕人高中后就參加工作，這也讓我印象很深。
三是豐田的全員創(chuàng)新
豐田是1953年成立的，工廠有個口號一直沿用至今，叫做“好產(chǎn)品、好創(chuàng)意”，在工廠人人參加的創(chuàng)新活動常年堅持。
豐田總部大廈
離開豐田時，我們在豐田總部辦公樓前合了影，這是一座十層左右的辦公樓，看起來很簡約，遠一點是豐田科研樓，不高也很樸實，據(jù)說這里聚集有12000名研發(fā)人員。
我在想，豐田是一個完全制造型公司，并沒有特殊的資源依賴，但卻成了全球優(yōu)秀的企業(yè)。豐田這些年雖然發(fā)生了巨大變化，但也有的東西卻始終沒有變，那就是持續(xù)創(chuàng)新、精細管理和工匠精神。
03、日本還值得學習嗎
日本是一個狹長的島國，人口只有中國的十分之一，但日本近代卻創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡，是第一個步入發(fā)達國家行列的東方國家。
中國改革開放之初的八十年代，是我們向日本學習的年代，日本的影視作品、汽車家電、合資企業(yè)及日式管理經(jīng)驗，這些我曾都很熟悉。
但隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國改革開放的巨大動力使中國企業(yè)迅速崛起，加上中國經(jīng)濟和美國經(jīng)濟的高度融合，日本企業(yè)的優(yōu)勢日益衰落，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和大規(guī)模資本化，中國企業(yè)憑借低成本和海內(nèi)外市場做大做強，不少人認為我們似乎已沒有太多必要向日本企業(yè)學習了。
直到前些日子，訪日回來的一位企業(yè)朋友告訴我，日本東京地區(qū)2018的GDP將超過1萬億美元，這讓我吃驚不小。
這次我在東京三菱總部大樓上望出去一片藍天白云，由此想到日本的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)高端化。其實東京也經(jīng)歷過霧霾時代，那時街上行人都戴著大口罩，東京附近都是臭水溝，東京的近海連魚都沒有了，但這些年這種狀況已完全改變。
上世紀九十年代，日本水泥產(chǎn)能是1.2億噸，而現(xiàn)在市場也只用4000多萬噸，日本水泥企業(yè)由23家合并成3家，關(guān)掉和拆除了全部多余和過剩的工廠，日本水泥業(yè)這些年主要靠焚燒城市垃圾和危廢等協(xié)同處置業(yè)務(wù)勉強度日。
由此也能讓人想到日本企業(yè)這些年的艱辛，但日本企業(yè)那種堅定轉(zhuǎn)型和刻苦精神，使他們渡過了難關(guān)。對于轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)來講，日本的昨天就是我們的今天，我們應(yīng)該認真借鑒日本企業(yè)的經(jīng)驗，為什么日立、東芝能夠轉(zhuǎn)型成功而夏普卻失敗了，為什么同屬膠卷業(yè)的富士膠卷能夠成功轉(zhuǎn)型而柯達卻倒閉了，這些需要我們深度思考。
乘坐新干線
日本新干線是1964年開始運行的，我1986年第一次乘坐，這些年去日本少了，也再沒乘坐過新干線。這次從豐田到大阪，我選擇乘坐日本的新干線前往，列車上我一會兒去洗手間看看，一會兒又看看車窗上的玻璃。
坐在新干線的座位上，我的腦海里并沒有出現(xiàn)以前乘坐新干線的那些回憶，一個念頭總是纏繞在我的心頭，那就是：日本還值得我們學習嗎?
