我們每天的生活，都是在和各種各樣公司的產(chǎn)品與服務(wù)打交道。對(duì)公司在現(xiàn)代社會(huì)中的作用，1931年諾貝爾和平獎(jiǎng)得主、美國(guó)哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)尼古拉斯·巴特勒說(shuō)過(guò)，“現(xiàn)代社會(huì)最偉大的發(fā)明就是有限責(zé)任公司！即使蒸汽機(jī)和電氣的發(fā)明也略遜一籌。”因?yàn)榻鉀Q了投資人的風(fēng)險(xiǎn)可控（“有限責(zé)任”）以及投資人個(gè)人財(cái)產(chǎn)和所投資公司財(cái)產(chǎn)的界限劃分（“獨(dú)立法人組織”）這兩大問(wèn)題，公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，生生不息地發(fā)展。
企業(yè)家是公司的重要引擎，但企業(yè)家總會(huì)離開(kāi)公司，離開(kāi)人世。基業(yè)長(zhǎng)青的公司總是需要一代代人持續(xù)不斷的努力。這就涉及到公司治理，特別是公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系問(wèn)題，以及公司文化的延續(xù)問(wèn)題。
今年1月拉斯維加斯消費(fèi)電子展（CES）期間，我訪問(wèn)了博世集團(tuán)（Bosch）董事會(huì)成員施維納博士，他向我介紹了這家剛剛度過(guò)130歲生日的全球領(lǐng)先技術(shù)與服務(wù)公司，是如何在智能家居、智慧城市、互聯(lián)交通和工業(yè)4.0方面進(jìn)行創(chuàng)新的。而我更感興趣的是，為什么130年來(lái)，這家公司能一直堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，持續(xù)在技術(shù)領(lǐng)域加強(qiáng)核心能力，并在每個(gè)時(shí)代都引領(lǐng)潮流？
施維納說(shuō)，物聯(lián)網(wǎng)（Internet of Things，IOT）是未來(lái)趨勢(shì)，聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很新鮮的名詞，但在博世看來(lái)，過(guò)去130年“物”（the Things）一直存在，博世也一直在“造物”；另一方面是“網(wǎng)”（the Internet），很少有工業(yè)企業(yè)像博世一樣在軟件（Software）、傳感器（Sensor）和服務(wù)（Service）方面都建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還推出了自己的云平臺(tái)。所以，和互聯(lián)網(wǎng)公司比博世有“物”的優(yōu)勢(shì)，和工業(yè)企業(yè)比又有“網(wǎng)”的優(yōu)勢(shì)。
施維納的這段話表明，博世的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和風(fēng)格就是不斷固本強(qiáng)基，守正出新，而且在不斷創(chuàng)新中加強(qiáng)原有的優(yōu)勢(shì)。能長(zhǎng)期堅(jiān)持這種風(fēng)格，有賴于博世獨(dú)特的公司治理和文化。
從一個(gè)人到一種公司文化
1886年，25歲的羅伯特·博世在德國(guó)斯圖加特用1萬(wàn)馬克創(chuàng)立了一個(gè)小小的精密機(jī)械和電氣工程車間。他生在一個(gè)小村莊，是農(nóng)民的兒子，在全家12個(gè)孩子中排第11，從小就喜歡擺弄機(jī)器。他的父親很重視孩子們的教育。
博世成立之初，從電鈴、電話機(jī)到點(diǎn)火器、電燈，甚至香煙盒都生產(chǎn)。由于盲目，經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)性很大。直到1897年，經(jīng)過(guò)反復(fù)實(shí)驗(yàn)，他們將磁電點(diǎn)火裝置應(yīng)用在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)上，通過(guò)高壓磁電點(diǎn)火產(chǎn)生電火花，引燃內(nèi)燃機(jī)中的混合氣體，此舉解決了奔馳汽車解決不了的內(nèi)燃機(jī)點(diǎn)火問(wèn)題。1902年博世一位工程師又發(fā)明了磁發(fā)電機(jī)，讓快速運(yùn)轉(zhuǎn)的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)成為可能。這些創(chuàng)新使博世走上了康莊大道，成為汽車行業(yè)的重要供應(yīng)商，并在后來(lái)成為世界最大的汽車行業(yè)獨(dú)立零件供應(yīng)商。
20世紀(jì)20年代，博世進(jìn)一步發(fā)展為國(guó)際化的電子集團(tuán)，生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀、冰箱、收音機(jī)、電視機(jī)到鉆孔機(jī)等等。通過(guò)創(chuàng)新，博世發(fā)明了成百上千個(gè)“世界第一”的產(chǎn)品，今天已經(jīng)成為業(yè)務(wù)遍及幾乎世界每一個(gè)角落、年銷售業(yè)績(jī)731億歐元（2016年）、主要涵蓋汽車與智能交通技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費(fèi)品、能源與建筑技術(shù)四大領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
羅伯特·博世奠定了博世的文化基因，就是負(fù)責(zé)求實(shí)，不斷通過(guò)技術(shù)革新改進(jìn)產(chǎn)品，創(chuàng)造新產(chǎn)品。1919年他在公司內(nèi)刊中強(qiáng)調(diào)：“在檢驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，任何不足之處對(duì)于我都難以忍受。為此，我始終致力于向客戶提供經(jīng)得起仔細(xì)檢驗(yàn)的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品，在任何方面都具有卓越的品質(zhì)。”他常說(shuō)：“我寧愿損失金錢，也不愿失去別人對(duì)我的信任。”博世高度重視研發(fā)，認(rèn)為“今天所取得的成績(jī)將為明天的成功提供資金保障”，2016年的研發(fā)總投入達(dá)到66億歐元。
羅伯特·博世也高度重視員工培訓(xùn)，1906年公司成為德國(guó)第一批實(shí)行8小時(shí)工作制的企業(yè)。他認(rèn)為，公司能夠持續(xù)賺錢正是因?yàn)榻o員工開(kāi)了高工資。在捐助公共事業(yè)方面，他也很早就不遺余力。
從一個(gè)人到一種治理機(jī)制
羅伯特·博世非常重視接班問(wèn)題。他最早選定由兒子小羅伯特接班，并悉心培養(yǎng)，可惜兒子體弱多病，30歲時(shí)不幸去世。1927年，66歲的羅伯特？博世和妻子安娜離婚，同年再婚，后來(lái)又生了兩個(gè)孩子。
羅伯特·博世為解決傳承采取的第一個(gè)嘗試，是1917年成立股份公司（Robert Bosch AG），對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份制改造，引入職業(yè)經(jīng)理人作為股東，當(dāng)時(shí)7位總監(jiān)享有總計(jì)49％的股權(quán)。公司在上世紀(jì)30年代上市。他本人在1926年退出管理層，成為監(jiān)事會(huì)主席。
可是很快發(fā)現(xiàn)，股份公司并不能有效實(shí)現(xiàn)傳承，公司上市后一旦出現(xiàn)幾個(gè)季度的虧損，股東就來(lái)找創(chuàng)始人和管理層算賬，做任何決策都有限制，財(cái)務(wù)也失去了獨(dú)立性。因此羅伯特·博世1937年回購(gòu)了49％的股權(quán)，將股份公司改制為有限公司（GmbH），并不再上市。
1938年，羅伯特·博世立下遺囑，遺囑中設(shè)計(jì)了公司章程，規(guī)定公司盈利必須回饋給公眾和慈善事業(yè)。由于大兒子只有10歲，他表示如果小羅伯特成年后有意進(jìn)入公司管理層就來(lái)公司，如果沒(méi)有意愿就做自己想做的職業(yè)。這反映出“企業(yè)比家人更重要”的想法。至于公司未來(lái)運(yùn)營(yíng)，他提出，“我最看重的是公司可以被維護(hù)得很好，盡可能代代相傳，一直保持財(cái)務(wù)獨(dú)立、自治。”
1942年，羅伯特·博世去世。他最信任的7個(gè)管理者主導(dǎo)博世的運(yùn)行，總經(jīng)理HansWalz成為博世掌門人。
1964年，根據(jù)羅伯特·博世當(dāng)年的構(gòu)想，博世公司對(duì)股權(quán)治理機(jī)制做了新的安排。1、將公司93％的股權(quán)轉(zhuǎn)給非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司（后更名為羅伯特·博世基金會(huì)），作為絕對(duì)大股東享有收益權(quán)；2、將93％的投票權(quán)（控制權(quán)）轉(zhuǎn)至新成立的羅伯特·博世工業(yè)信托公司；3、博世家族擁有公司7％的股份，同時(shí)具備相應(yīng)的收益權(quán)和投票權(quán)。經(jīng)過(guò)這一安排，博世實(shí)現(xiàn)了“三權(quán)分立又互有結(jié)合”的結(jié)構(gòu)和機(jī)制，即基金會(huì)擁有公司主要收益權(quán)，信托公司擁有公司重大決策投票權(quán)（控制權(quán)），而經(jīng)營(yíng)權(quán)表面歸博世家族所有，但由于家族無(wú)人勝任，實(shí)際掌握在公司監(jiān)事會(huì)（Supervisory Board）和執(zhí)行董事會(huì)（Management Board）的職業(yè)經(jīng)理人手中。
這一治理架構(gòu)延續(xù)至今，僅有的變化就是基金會(huì)向執(zhí)行董事會(huì)轉(zhuǎn)讓了1％收益權(quán)（沒(méi)有投票權(quán)），以激勵(lì)管理層。博世家族后代沒(méi)有再參與公司經(jīng)營(yíng)，家族第二代、第三代僅作為公司監(jiān)事、基金會(huì)理事，并向信托公司派出家族代表作為合伙人，主要扮演公司監(jiān)督者的角色。
在具體決策和經(jīng)營(yíng)管理中，執(zhí)行董事會(huì)是博世運(yùn)行的中心。而監(jiān)事會(huì)的職責(zé)是監(jiān)督執(zhí)行董事會(huì)的工作，并在公司運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略決策、公司重大事項(xiàng)上盡可能地提供支持。執(zhí)行董事會(huì)主席定期向監(jiān)事會(huì)匯報(bào)公司當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，他一般可出任兩屆及以上，每屆任期5年，在他退任后，依公司慣例轉(zhuǎn)而擔(dān)任監(jiān)事會(huì)主席，繼續(xù)為公司服務(wù)1－2個(gè)任期，每屆任期5年，此后可酌情進(jìn)入信托公司作為合伙人，就公司重大事項(xiàng)參與投票決策，行使基金會(huì)委托給信托公司的對(duì)博世的投票控制權(quán)。這里非常富有遠(yuǎn)見(jiàn)的一個(gè)安排是，執(zhí)行董事會(huì)主席任期期滿后，轉(zhuǎn)任到監(jiān)事會(huì)。這有助于上任和下任管理層之間的銜接，保證貫徹長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。
由于不上市，決策和財(cái)務(wù)都保持獨(dú)立，博世可以自主決策，投資研發(fā)一些長(zhǎng)周期的創(chuàng)新項(xiàng)目，比如直噴技術(shù)在投入研發(fā)了十幾年之后才獲得成果。又比如當(dāng)博世看到智能化是大方向之后，它不像傳統(tǒng)汽車制造商那么猶豫，而是果斷轉(zhuǎn)型，和谷歌積極合作打造智能汽車，和ABB、思科、LG合作打造可以實(shí)現(xiàn)智能家電的開(kāi)放式軟件平臺(tái)，和通用電氣、IBM和英特爾合作打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)工業(yè)4.0的實(shí)施。這些工作意味著博世“由硬件到軟件”的轉(zhuǎn)型，有很多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，但因?yàn)槭玛P(guān)未來(lái)，所以博世對(duì)變革并不猶豫，并且鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，力求在速度和創(chuàng)新能力上可以和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。博世的電動(dòng)單車就是依靠?jī)?nèi)部風(fēng)險(xiǎn)基金支持和精干的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，以及將電動(dòng)工具業(yè)務(wù)部的電池技術(shù)和汽車技術(shù)部的電氣驅(qū)動(dòng)技術(shù)進(jìn)行整合而打造出的成功案例。
博世歷史上只有7任CEO，包括創(chuàng)始人在內(nèi)，這也有助于保持公司行為的長(zhǎng)期性。博世基金會(huì)則始終以慈善為己任，把幾乎所有從公司分得的紅利都用于慈善事業(yè)，基金會(huì)是博世的大股東，但不參與任何商業(yè)決策。
從一個(gè)世界到另一個(gè)世界
在2017年CES上，博世的三項(xiàng)智能產(chǎn)品——智能互聯(lián)熱水器和兩項(xiàng)摩托車創(chuàng)新解決方案，獲得了四項(xiàng)“CES創(chuàng)新大獎(jiǎng)”?；ヂ?lián)熱水器只需一款app，用戶就能通過(guò)智能手機(jī)或平板電腦遠(yuǎn)程開(kāi)關(guān)熱水器，調(diào)節(jié)水溫或監(jiān)測(cè)熱水器運(yùn)行狀態(tài)。一體化的互聯(lián)儀表則將摩托車所有的儀表信息集成在一個(gè)電子顯示屏上，實(shí)現(xiàn)了智能手機(jī)與摩托車的互聯(lián)。
未來(lái)十年，博世所有產(chǎn)品都將配備人工智能技術(shù)。博世正走向智能互聯(lián)的新世界。
?。?工業(yè)4.0
除了產(chǎn)品，博世還在實(shí)施工業(yè)4．0的整體解決方案。在博世的“黑燈工廠”，沒(méi)有工人，不用開(kāi)燈，穿梭的機(jī)器人自動(dòng)取貨、搬運(yùn)、裝配，完成流水操作，依靠信息化互聯(lián)技術(shù)自動(dòng)運(yùn)行。這就是結(jié)合了傳感器技術(shù)、軟件以及通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的工業(yè)管理。
施維納說(shuō)，工業(yè)4．0將充分體現(xiàn)信息的力量，讓整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程更加直觀、可視，讓人們清楚知道原材料、零部件和產(chǎn)品的當(dāng)前狀態(tài)、每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的進(jìn)程，實(shí)時(shí)監(jiān)控和了解設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)。這些都和大數(shù)據(jù)有關(guān)，將重構(gòu)我們的生產(chǎn)。根據(jù)博世在自己諸多工廠的工業(yè)4．0實(shí)踐項(xiàng)目，利用工業(yè)4．0可以提高約25％的生產(chǎn)率，減少約30％的庫(kù)存。
?。?物聯(lián)網(wǎng)
在新產(chǎn)品和新方案背后，是博世對(duì)于從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的判斷和信心。在施維納看來(lái)，互聯(lián)科技不僅是一種技術(shù)，更是我們生活的一部分，它能推動(dòng)汽車行業(yè)的發(fā)展，勾勒未來(lái)的城市藍(lán)圖，使家居更加智能，增添工業(yè)互聯(lián)性，讓醫(yī)療系統(tǒng)變得更加高效，它有無(wú)數(shù)可能性，所以博世的想法是，“突破簡(jiǎn)單的互聯(lián)設(shè)備制造，而從實(shí)際利益出發(fā)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)世界、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)以及云端互聯(lián)。我們將創(chuàng)始人與投資者聯(lián)系在一起，將夢(mèng)想家與實(shí)干家聯(lián)系在一起，將部分與整體聯(lián)系在一起，聯(lián)結(jié)虛擬與現(xiàn)實(shí)，為世界留下永恒的財(cái)富”。
在博世，互聯(lián)的概念變成了一種基因和思維方法。如果說(shuō)這是一個(gè)硅谷公司的想法，那并不奇怪，但這是一個(gè)130年巨型公司的實(shí)踐，就不能不使人尊重，并且去思考，為何一個(gè)百年公司能夠在創(chuàng)新道路上不斷深耕，文化又如此一致。
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