一個(gè)國家如果經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，幾乎都離不開強(qiáng)大的制造業(yè)?？窗l(fā)達(dá)國家的案例，頂尖的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國往往擁有完整的制造業(yè)體系，如美國、德國、日本等國；較小的發(fā)達(dá)國家即使不能擁有完整的制造業(yè)體系，必然有幾個(gè)制造業(yè)門類很發(fā)達(dá)，如瑞士、意大利、瑞典、芬蘭等國。蘇聯(lián)曾經(jīng)大力發(fā)展的軍工制造業(yè)，成為現(xiàn)在俄羅斯努力維持昔日尊嚴(yán)的制造業(yè)老底子。身為新興市場國家而又擁有較完備制造業(yè)體系的國家并不多，中國算是其中較為突出者。
工業(yè)化是形成制造業(yè)能力的主要階段，但現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展則又有了新的提升。除了制造能力、技術(shù)創(chuàng)新能力之外，從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)延伸則成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要方向。這種趨勢并不是政府大筆一揮制訂出一些政策，或者搞一些投資就能成功，它需要一家家的制造業(yè)企業(yè)扎扎實(shí)實(shí)地進(jìn)行升級(jí)、轉(zhuǎn)型，進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整之后，才能逐步實(shí)現(xiàn)。
從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)發(fā)展是產(chǎn)業(yè)規(guī)律，制造業(yè)的發(fā)展也遵從“微笑曲線”定律——制造業(yè)的高價(jià)值部分在產(chǎn)業(yè)鏈條的兩頭：前端是研發(fā)、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，后端是制造服務(wù)，中間的制造部分的增值越來越低。制造服務(wù)業(yè)的價(jià)值到底有多大？中國工程院院士盧秉恒曾做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)共涉足51個(gè)行業(yè)，其中28個(gè)屬于服務(wù)業(yè)。從數(shù)量上來看，有56%的公司在從事服務(wù)業(yè)，更有20%的跨國制造業(yè)企業(yè)的服務(wù)收入超過總收入的50%。在發(fā)達(dá)國家普遍存在兩個(gè)“70%現(xiàn)象”，即服務(wù)業(yè)增加值占GDP比重的70%，制造服務(wù)業(yè)占整個(gè)服務(wù)業(yè)比重的70%。
讓我們看幾個(gè)跨國制造企業(yè)的例子。以全球著名的電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)廠商ABB，雖然是不折不扣的電力與自動(dòng)化設(shè)備制造商，但其戰(zhàn)略定位完全是服務(wù)商定位——為工業(yè)和電力行業(yè)客戶提供解決方案，以幫助客戶提高生產(chǎn)效率，同時(shí)降低對(duì)環(huán)境的不良影響。羅爾斯-羅伊斯公司是全球最大的航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造商。作為波音、空客等飛機(jī)制造企業(yè)的供貨商，羅爾斯-羅伊斯公司并不直接向它們出售發(fā)動(dòng)機(jī)，而以“租用服務(wù)時(shí)間”的形式出售，并承諾在對(duì)方的租用時(shí)間段內(nèi)，承擔(dān)一切保養(yǎng)、維修和服務(wù)。近年來，羅爾斯-羅伊斯公司又改變運(yùn)營模式，擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)維護(hù)、發(fā)動(dòng)機(jī)租賃和發(fā)動(dòng)機(jī)數(shù)據(jù)分析管理等服務(wù)，通過服務(wù)合同綁定用戶，增加了服務(wù)型收入。在2007年服務(wù)收入達(dá)到公司總收入的53.7%。
多元化的制造商通用電氣公司，上世紀(jì)八十年代在全球24個(gè)國家共擁有113家制造廠，其產(chǎn)值中傳統(tǒng)制造產(chǎn)值的比重高達(dá)85%，服務(wù)產(chǎn)值僅占12%。而在目前，通用電氣的“技術(shù)+管理+服務(wù)”所創(chuàng)造的產(chǎn)值占公司總產(chǎn)值的比重已經(jīng)達(dá)到70%。通用電氣的特色在于，它通過大力發(fā)展資本服務(wù)公司，以一種“養(yǎng)雞取蛋”的做法，為通用電氣的工業(yè)部門提供成長動(dòng)力。另一個(gè)典型例子就是IBM，它已經(jīng)從硬件制造商成功地轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)商和咨詢服務(wù)商，成就了大象也可以跳舞的奇跡。
對(duì)于中國制造業(yè)來說，上述企業(yè)轉(zhuǎn)型的意義并不只是MBA課程中的教學(xué)案例，而是中國制造業(yè)企業(yè)下一步必須走的道路。安邦（ANBOUND）研究團(tuán)隊(duì)在三年前就提出，中國要從“世界工廠1.0”向“2.0”和“3.0”發(fā)展?，F(xiàn)在看來，這種宏觀發(fā)展路徑必須在制造業(yè)企業(yè)層面來完成，才能談得上成功實(shí)現(xiàn)。我們可以相信的是，從“1.0”到“2.0”再到“3.0”，必須伴隨著從單純的制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型。就目前形勢來看，中國的制造業(yè)發(fā)展到了這個(gè)階段了。
對(duì)中國的制造業(yè)企業(yè)來說，如果要以世界500強(qiáng)為發(fā)展目標(biāo)，要拉大與國內(nèi)競爭對(duì)手的差距，從制造業(yè)向現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型是根本途徑。然而，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，并不只是簡單的投資擴(kuò)張或制造技術(shù)提升的問題，而是涉及到產(chǎn)業(yè)鏈延伸、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員隊(duì)伍調(diào)整、資源配置調(diào)整、技術(shù)重心調(diào)整、管理模式調(diào)整、強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)管理等多個(gè)方面的復(fù)雜系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。既需要有正確的戰(zhàn)略，也需要借助專業(yè)的外部機(jī)構(gòu)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
最終分析結(jié)論
中國的工業(yè)化進(jìn)程仍處在稍顯粗糙的中期階段，但中國制造業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了向制造服務(wù)業(yè)延伸發(fā)展的階段。中國制造業(yè)需要有意識(shí)地參與到這個(gè)進(jìn)程中來，主動(dòng)完成轉(zhuǎn)型和蛻變。
