2013年12月31號(hào)，任正非發(fā)表了一篇文章，標(biāo)題是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。華為是我最尊敬的中國(guó)企業(yè)之一，任總也是我極為崇拜的教父級(jí)企業(yè)家，之前他的很多文章給我啟發(fā)。但是這次讀完他的新作，我有一個(gè)不好的預(yù)感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說(shuō)的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。
作為晚輩和華為的粉絲，也許我不該危言聳聽，但想起任總文中所說(shuō)，“號(hào)召大家‘炮轟華為’”，我權(quán)且不顧禮節(jié)，斗膽發(fā)聲。不為別的，只希望任總和華為的朋友們能夠聽到不同的聲音，也許不無(wú)裨益。
一、何為顛覆性創(chuàng)新？顛覆性創(chuàng)新是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新嗎？跟隨戰(zhàn)略適用于顛覆性創(chuàng)新嗎？
這篇新年講話，任正非的核心問(wèn)題是：在瞬息萬(wàn)變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中，華為能不能繼續(xù)生存下來(lái)？我認(rèn)為任總提出了一個(gè)了不起的問(wèn)題！
任正非意識(shí)到華為已是一家大公司，是“一個(gè)‘寶馬’”，正在迎接特斯拉的挑戰(zhàn)。他說(shuō)：
寶馬追不追得上特斯拉，一段時(shí)間是我們公司內(nèi)部爭(zhēng)辯的一個(gè)問(wèn)題。多數(shù)人都認(rèn)為特斯拉這種顛覆性創(chuàng)新會(huì)超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉的。汽車有幾個(gè)要素：驅(qū)動(dòng)、智能駕駛（如電子地圖、自動(dòng)換檔、自動(dòng)防撞、直至無(wú)人駕駛……）、機(jī)械磨損、安全舒適。后兩項(xiàng)寶馬居優(yōu)勢(shì)，前兩項(xiàng)只要寶馬不封閉保守，是可以追上來(lái)的。
任總的觀點(diǎn)是只要你能成為大公司，你就不一定會(huì)死掉。因?yàn)槿慰傁嘈糯蠊镜乃劳龊艽蟪潭壬鲜且驗(yàn)?ldquo;惰怠保守”。但我不得不遺憾地說(shuō)，任總對(duì)于特斯拉的理解是膚淺的，他對(duì)于顛覆性創(chuàng)新的理解更有著本質(zhì)上的錯(cuò)誤，這樣的錯(cuò)誤很可能會(huì)是華為傾覆的伏筆。
首先，任總以為特斯拉對(duì)寶馬的顛覆僅僅是技術(shù)的顛覆。事實(shí)上，特斯拉與寶馬是兩個(gè)品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型，并且在產(chǎn)品、商業(yè)模式、營(yíng)銷渠道方面都顛覆了傳統(tǒng)汽車模式。令人遺憾的是，任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個(gè)技術(shù)屬性的領(lǐng)先，這是多么大的認(rèn)知盲區(qū)??！
其次，對(duì)于特斯拉的判斷也反映出任總對(duì)于顛覆性創(chuàng)新這一概念的理解偏差。他認(rèn)為“顛覆性創(chuàng)新”就是“顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新”。那我就先辨析一下這一概念。1997年，哈佛教授克里斯坦森發(fā)布《創(chuàng)新者的窘境》一書，說(shuō)：“有兩種技術(shù)，一種叫延續(xù)性技術(shù)，另外一種叫顛覆性創(chuàng)新（或者叫破壞性創(chuàng)新）。在延續(xù)性創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是能保持領(lǐng)先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是被后來(lái)者掀翻馬下。
任總將“顛覆性創(chuàng)新”誤解為顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，他理解的顛覆性創(chuàng)新是能夠在實(shí)驗(yàn)室里研究出來(lái)的技術(shù)突破。他還說(shuō)：“滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車輪子，來(lái)推動(dòng)公司的進(jìn)步。”這完全是以“延續(xù)性技術(shù)”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。延續(xù)性技術(shù)絕對(duì)可以保證華為在運(yùn)營(yíng)商設(shè)備市場(chǎng)里面成為全世界老大，而在今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大變革面前，這恰恰也將導(dǎo)致華為死亡。
任正非指望華為這輛“寶馬”能通過(guò)跟隨戰(zhàn)略追上“特斯拉”，我認(rèn)為是第二個(gè)錯(cuò)誤。他說(shuō)：
當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì)，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上“特斯拉”。
任總提倡的是“跟隨戰(zhàn)略”。有證據(jù)表明：跟隨戰(zhàn)略在延續(xù)性技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中是有效的，但是在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中，跟隨戰(zhàn)略是無(wú)效的，甚至是極為有害的。騰訊做“搜搜”超越百度了嗎？百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎？馬云說(shuō)要不惜一切代價(jià)做“來(lái)往”，但能夠戰(zhàn)勝微信嗎？想都不要想。所以，跟隨戰(zhàn)略在顛覆性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里并不適用。
二、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是最大的顛覆性創(chuàng)新者，任正非明白他的敵人是這個(gè)時(shí)代了嗎？
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是今天最大的顛覆性創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新有三個(gè)層次，最低的層次是產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的顛覆；再進(jìn)一層是品類對(duì)品類的顛覆，或者行業(yè)對(duì)行業(yè)的顛覆；最高意義上的顛覆是時(shí)代對(duì)時(shí)代的顛覆。我們這代人經(jīng)歷了從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，但還沒(méi)完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，就進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以算上農(nóng)業(yè)文明，當(dāng)下是農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、互聯(lián)網(wǎng)文明和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)文明“四世同堂”的時(shí)代。
任正非對(duì)互聯(lián)網(wǎng)或者當(dāng)下時(shí)代的理解是什么：
不要為互聯(lián)網(wǎng)成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮的……別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么為互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)，有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行…深刻地分析合同場(chǎng)景，降低損耗，這也是貢獻(xiàn)，為什么不做好內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)呢？
顯然，任總將互聯(lián)網(wǎng)看作工具。而如果把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種思考模式來(lái)看，思維的品質(zhì)將上升到更高臺(tái)階。反觀馬化騰，最近他這樣說(shuō)：
我的感受是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一個(gè)延伸，這是一個(gè)顛覆，看過(guò)去的PC互聯(lián)網(wǎng)都已經(jīng)不算太互聯(lián)網(wǎng)了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才算得上是真正的互聯(lián)網(wǎng)，甚至以后每個(gè)設(shè)備都能連上網(wǎng)絡(luò)之后，人和設(shè)備之間，設(shè)備和設(shè)備之間一切都影響起來(lái)，這還有更大的想象空間。兩人差異巨大。
總而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)，連馬云這樣了不起的互聯(lián)網(wǎng)人物都將落伍。你再聽聽任總的說(shuō)法：你們不要受互聯(lián)網(wǎng)的沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)，做好內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)就可以了。很難想象，他的理解如此淺薄，與這個(gè)時(shí)代的隔閡如此之深，這實(shí)在是太可怕了。
三、合理性遮蔽法則：一切都很合理，但一步步邁入陷阱
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)的出現(xiàn)，智能手機(jī)的價(jià)值并不僅僅是這個(gè)物理設(shè)備，真正價(jià)值是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口。遺憾的是，華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的重視和投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！
對(duì)比一下華為手機(jī)與小米的成績(jī)。華為是一家成立25年的企業(yè)，小米是剛剛成立3年的手機(jī)公司。2013年，小米的出貨量?jī)H是華為出貨量的36%，收入?yún)s是華為的60%，利潤(rùn)是華為的200%，凈利潤(rùn)率是華為的350%。從這些數(shù)字能看得出來(lái)，華為手機(jī)雖然在銷量上超過(guò)了小米手機(jī)，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最有機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)已經(jīng)被后來(lái)者給追上了。為什么？
我認(rèn)為這樣的戰(zhàn)略失誤可以被“創(chuàng)新者的窘境”所解釋：顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)讓路，結(jié)果扼殺了在非主營(yíng)業(yè)務(wù)上大放光芒的機(jī)會(huì)。這也是我提出的“合理性遮蔽法則”，當(dāng)時(shí)代被時(shí)代顛覆，或者兩個(gè)時(shí)代相交時(shí)，在上一個(gè)時(shí)代所有正確的決策全部成為下一個(gè)時(shí)代被顛覆的原因。
華為收入來(lái)源于三大事業(yè)部：運(yùn)營(yíng)商設(shè)備事業(yè)部、企業(yè)設(shè)備部以及終端消費(fèi)者事業(yè)部。前兩個(gè)事業(yè)部面對(duì)企業(yè)客戶，收入分別占總比的73%和5%，第三個(gè)事業(yè)部面對(duì)終端消費(fèi)者，主營(yíng)業(yè)務(wù)是手機(jī)，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營(yíng)業(yè)務(wù)上去。大致估算，華為手機(jī)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)是主營(yíng)業(yè)務(wù)的1/4左右，增長(zhǎng)率是主營(yíng)業(yè)務(wù)的2-3倍，表明這個(gè)業(yè)務(wù)完全有可能成為新興主業(yè)。
但任總說(shuō)，我們只允許在主航道上發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司投資與力量。輪值CEO徐直軍的年度致辭也總結(jié)了2013年的八點(diǎn)成績(jī)，智能手機(jī)僅僅被排在最后，只是“在智能手機(jī)為代表的終端市場(chǎng)極大地提升了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌競(jìng)爭(zhēng)力”。
更為現(xiàn)實(shí)的是，運(yùn)營(yíng)商設(shè)備市場(chǎng)幾近封頂，華為已經(jīng)不可能再靠這個(gè)市場(chǎng)獲得高增長(zhǎng)了。華為2011-13年間的主業(yè)收入增速分別為3%、6.6%、4.1%（按余承東微博說(shuō)手機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)18%計(jì)算，2013年主業(yè)增長(zhǎng)僅僅有2.5%）。原因何在？首先，華為因?yàn)檎卧蜻M(jìn)不了美國(guó)市場(chǎng)，這是運(yùn)營(yíng)商設(shè)備最大的市場(chǎng)。其次，受到微信等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的沖擊，運(yùn)營(yíng)商正在迅速地空心化、管道化，盈利點(diǎn)從語(yǔ)音變成數(shù)據(jù)，短信和電話這些收入來(lái)源都正在枯竭。再次，這已是一個(gè)成熟市場(chǎng)，近十年行業(yè)規(guī)模一直徘徊在1200億美元左右。在全球的五大玩家，華為幾乎已是行業(yè)老大，市場(chǎng)占比達(dá)到大約30%，可供挖掘的潛在空間所剩無(wú)幾。
華為此時(shí)應(yīng)該抓緊時(shí)間從2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向2C市場(chǎng)。喬布斯帶領(lǐng)蘋果從iMac向iPod、再向iPhone的兩次轉(zhuǎn)型都違背了合理性原則。自宮雖然痛苦，但至少有一個(gè)好處：自宮之后，刀把子還在你自己手里。
華為的轉(zhuǎn)型是否可能成功？我一點(diǎn)也不樂(lè)觀。2011年華為提出未來(lái)若干年收入要達(dá)到1000億美元，超過(guò)IBM成為全球最大的IT公司。要達(dá)到這一目標(biāo)，華為每年需要保持20%的增長(zhǎng)。在主營(yíng)業(yè)務(wù)放緩的情況下，手機(jī)業(yè)務(wù)不得不多快好省地追求收入與利潤(rùn)。余承東微博提到2013年華為手機(jī)業(yè)務(wù)“盈利明顯改進(jìn)”、“年度貢獻(xiàn)利潤(rùn)超額完成目標(biāo)”，可見他背負(fù)了多大的經(jīng)營(yíng)數(shù)字包袱。反觀小米，它沒(méi)有年度任務(wù)，小米說(shuō)五年不上市，不計(jì)較KPI，全力把產(chǎn)品做好。
四、面對(duì)顛覆性創(chuàng)新，良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因
任正非說(shuō)：
正因?yàn)槲覀冮L(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖才活到了今天，今年，管理會(huì)成員都是架著大炮《炮轟華為》，中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問(wèn)題》，厚厚一大摞心得每一篇發(fā)表都是我親自修改的，大家可以在心聲社區(qū)里面發(fā)表批評(píng)，總會(huì)有部門把存在的部門解決，公司會(huì)不斷優(yōu)化自己。
任總顯然認(rèn)為只要不斷地提升管理水平，華為就可以基業(yè)長(zhǎng)青。在我看來(lái)，中國(guó)已經(jīng)沒(méi)有第二家公司比華為更擅長(zhǎng)管理了，但恰恰是由于華為在工業(yè)時(shí)代的管理太好了，使得它在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代難以伸展。
據(jù)說(shuō)華為手機(jī)部門的薪酬、招聘人才標(biāo)準(zhǔn)、股權(quán)激勵(lì)與其他部門完全一樣，但是做設(shè)備的人和做互聯(lián)網(wǎng)的人能一樣嗎？做2B的人和做2C的人能一樣嗎？華為高管沒(méi)有空降兵，21級(jí)以上的人都是在華為工作十年以上的人，余承東是老華為人，不安分，聽說(shuō)去年因?yàn)樵谟?guó)說(shuō)了一句錯(cuò)話，被集團(tuán)雪藏了半年。有一媒體人說(shuō)，余承東就像堂吉訶德斗風(fēng)車，想憑借一己之力改變?nèi)A為的基因，何其難？而且余承東本人也還是華為的基因，離互聯(lián)網(wǎng)基因還遠(yuǎn)著呢。所以這一切注定華為手機(jī)只能靠賣手機(jī)賺錢，而小米的硬件成本價(jià)出售，配件、軟件收入，社區(qū)運(yùn)營(yíng)、粉絲經(jīng)濟(jì)等都超出了華為的理解范圍。
另一個(gè)方面，華為今日的成功離不開他的集體主義與全員持股。但華為的集體主義與約束性絕對(duì)不屬于90后和新生代。90后對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)尤其對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的使用已經(jīng)爐火純青，他們對(duì)信息的獲取遠(yuǎn)勝他們的老板。反觀任總的這篇文章，這個(gè)時(shí)代你還想約束年輕人？用工業(yè)時(shí)代的理論指導(dǎo)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才管理，無(wú)異于刻舟求劍。
華為唯一的生路，是把手機(jī)完全獨(dú)立出去，讓管理層MBO，并且去找新的投資來(lái)做這件事，但這在華為幾乎不能想象。數(shù)年前華為空降的職業(yè)經(jīng)理人朱波被授命拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，他想分拆部門，找風(fēng)投獨(dú)立發(fā)展，但這套思路被完全否決。當(dāng)時(shí)的輪值CEO告訴他要做“有華為特色的互聯(lián)網(wǎng)”，并且約法三章：第一，為了促進(jìn)終端消費(fèi)。第二，為了終端全生命周期收費(fèi)。第三，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以適當(dāng)?shù)陌l(fā)展一些精品應(yīng)用。結(jié)局自然慘淡，華為因此錯(cuò)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。
另外華為全員持股，也封殺了華為手機(jī)業(yè)務(wù)獨(dú)立的可能性。如果把手機(jī)獨(dú)立出去，這幫兄弟上市發(fā)財(cái)了，華為剩下的十幾萬(wàn)員工怎么看這件事情？太不公平了。頃刻間，華為的文化、管理、價(jià)值觀、薪酬、績(jī)效會(huì)土崩瓦解。
五、華為正在走向死亡的道路上
任正非說(shuō)：
2002年開干部大會(huì)是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時(shí)候召開的，董事會(huì)強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域加大投資，從后十幾位追上來(lái)，那時(shí)世界處于困難時(shí)期，而華為處于困難的困難時(shí)期，沒(méi)有那時(shí)的勇于轉(zhuǎn)變，就沒(méi)有今天。今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下產(chǎn)生的，我們號(hào)召的是發(fā)展，以有效的發(fā)展為目標(biāo)，我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險(xiǎn)阻，更重要的是超越自己。
在我看來(lái)，今天的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)勝于十年前的風(fēng)險(xiǎn)，十年前還是在工業(yè)社會(huì)里面產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的顛覆，今天已經(jīng)變成了時(shí)代對(duì)時(shí)代的顛覆了，敢問(wèn)你能戰(zhàn)勝時(shí)代嗎？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，速度慢就等于掉隊(duì)和死亡。今天評(píng)判一個(gè)公司死亡的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不是指公司虧損或者破產(chǎn)，而是指它收入不再增加，在新興時(shí)代的影響力消失，這就等于死亡，微軟正是如此。以此標(biāo)準(zhǔn)，從華為的增速、市場(chǎng)成熟度，我認(rèn)為華為正在走向死亡，我甚至可以危言聳聽地說(shuō)：華為已死。
作為華為公司與任總這位老人家的支持者，我真心希望這種顛覆不要發(fā)生，但前提是任總把遮住他眼睛的樹葉掀開，真正去理解顛覆性創(chuàng)新，真正去理解這個(gè)時(shí)代，真正去理解在面臨顛覆性創(chuàng)新時(shí)所應(yīng)遵循的那些法則。只有這樣，華為才有可能度過(guò)眼前這場(chǎng)危局。但可悲的是，這個(gè)可能性幾乎為零。
我為華為祈禱?！?/p>
