他讓思科尊敬、讓蘋果害怕，但他卻是最怕死的領(lǐng)袖，怕輸?shù)娜握牵绾蝿?chuàng)造讓全世界都畏懼的企業(yè)？
2003年，全球最大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯知識產(chǎn)權(quán)，起訴書多達(dá)七十頁，賠償金額是個(gè)會(huì)讓華為從此從地球上消失的天文數(shù)字。
當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)逐步走出海外，把產(chǎn)品賣到美國與世界各地。“思科只給了我一個(gè)PDF檔，告訴我take it or leave it（接不接受由你），”被任正非派到美國處理法務(wù)的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是“盡全力達(dá)成和解”，但在看完思科的要求后，“我們決定，即使死也要戰(zhàn)死，不能舉著白旗被人打死，”郭平說。事隔十年，郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。
一個(gè)產(chǎn)業(yè)龍頭向當(dāng)時(shí)才冒出頭的華為宣戰(zhàn)，道理很簡單，意識到華為技術(shù)、價(jià)格雙雙產(chǎn)生威脅之下，如果不鏟除，將會(huì)是可怕的后患。思科的眼光很精準(zhǔn)，華為的確在十年后成為如芒刺在背的對手。
任正非一路低調(diào)，思科這一仗，仿佛亮劍，寶劍一出鞘就已被看見，再也收不回來，只好一路向前沖。
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣，才存活了十年。”說這話的，是世界五百強(qiáng)企業(yè)、全球通訊產(chǎn)業(yè)界龍頭，華為創(chuàng)辦人任正非。
根據(jù)《華爾街日報(bào)》（The Wall Street Journal）2012年的估計(jì)，華為如果上市，市值大約在293億美元左右，持有1.4％股份的任正非，身價(jià)至少在4億美元以上。
這個(gè)數(shù)字雖稱不上超級富豪，但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前，思科執(zhí)行長錢伯斯（John Chambers）就稱他是“令人尊敬的對手”。當(dāng)昔日的網(wǎng)絡(luò)通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞、西門子紛紛面臨衰退危機(jī)時(shí)，他所帶領(lǐng)的華為不斷逆勢上升，未來五年，年復(fù)合成長可望續(xù)沖10％。
“自華為成立之日起，任正非就變成了一個(gè)怕死的人，華為就成為一個(gè)怕死的公司，‘活下來’成為華為最低，也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)，”任正非好友、《活下去，是最大的動(dòng)力！》作者田濤說。 怕死，是對于環(huán)境隨時(shí)充滿危機(jī)感。出身貧寒、家中有七個(gè)兄弟姐妹的任正非，幼年時(shí)連一個(gè)白饅頭都吃不起。高中時(shí)文革爆發(fā)，眼睜睜目睹擔(dān)任高中校長的父親被綁在高臺上拳打腳踢的批斗。
他在〈我的父親母親〉一文中回憶：“爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續(xù)念書，臨走前對我說：‘記住知識就是力量，別人不學(xué)、你要學(xué)！’‘以后有能力要幫助弟弟妹妹’……。”這些經(jīng)歷，讓他日后像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的饑餓感，一方面又對環(huán)境隨時(shí)充滿警戒。
他敢闖！從外商不屑的市場切入
鄉(xiāng)村包圍都市，“不要臉才能進(jìn)步”
任正非創(chuàng)業(yè)的年代，中國的電話普及率比非洲還低，一千家通訊相關(guān)廠商無一有自主研發(fā)能力，只能做貿(mào)易代理，整個(gè)電信市場被歐美日七家跨國企業(yè)霸占，想在家里裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個(gè)月。
創(chuàng)業(yè)之初，五十多個(gè)研發(fā)人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內(nèi)，所有人都沒日沒夜的工作，累了就直接躺在墊子上瞇一下，醒來繼續(xù)做事，每人每天工作時(shí)間至少 十六小時(shí)以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了，形成華為強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗的“墊子文化”。
“不拼，就活不下去！”華為第五號員工、現(xiàn)任輪值CEO郭平回憶，當(dāng)年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話：“每周工作四十個(gè)小時(shí)，只能產(chǎn)生普通的勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生科學(xué)家、工程師，更不可能完成產(chǎn)業(yè)升級！”“二十年后，全球通信產(chǎn)業(yè)三分天下，華為有其一！”
狂言發(fā)過了，還是得面對現(xiàn)實(shí)。東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是七國聯(lián)軍的天下，根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好采用當(dāng)年毛澤東的戰(zhàn)術(shù)“鄉(xiāng)村包圍都市”，從外商不屑進(jìn)入的邊疆地帶與小企業(yè)著手。
于是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。用低價(jià)與竭盡所能的服務(wù)換取市場，連任正非自己也提著產(chǎn)品，到處跑客戶。他常說：“不要臉才能進(jìn)步！”意思是，要放下自尊去挨客戶指責(zé)，從中學(xué)習(xí)成長，不斷鞭策自己向前。
任正非是無時(shí)無刻害怕著失敗，甚至兩度得過憂郁癥的男人！
1992年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會(huì)上只說了一句：“我們活下來了，”就淚流滿面到無法繼續(xù)。研發(fā)有如一個(gè)無止盡的黑洞，不斷吸干賺來的錢，邊疆區(qū)域與小企業(yè)帶來的現(xiàn)金流，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支付打入二、三級城市。
根據(jù)IBM顧問提交給他的分析報(bào)告，當(dāng)時(shí)華為的訂單實(shí)時(shí)交貨率僅50％，而國際頂尖企業(yè)的平均水平是94％；庫存周轉(zhuǎn)率一年3.6次，同樣遠(yuǎn)低于國際平均水平的9.4次。整體來說，華為的供應(yīng)鏈管理僅發(fā)揮了20％的效能。
這個(gè)數(shù)字讓任正非大為震驚：“原來我們這么‘浪費(fèi)’！”
他敢變！選在順風(fēng)時(shí)轉(zhuǎn)型
導(dǎo)入西式管理，不合腳就削足適履
為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費(fèi)用，聘請五十位IBM顧問長期駐點(diǎn)華為，全面導(dǎo)入IBM的管理制度。在那個(gè)年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產(chǎn)商在北京上海炒作二十棟樓。
習(xí)慣打游擊戰(zhàn)的中國員工無法接受制度化的西方管理模式，紛紛反彈，抗議“外國那一套不適合我們！”但任正非堅(jiān)持：“我們是買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履！”
他在給員工的內(nèi)部刊物上寫：“我們一直在摸著石頭過河，遲早有一天掉到河里……，華為還像是個(gè)生娃，幼稚得很，IBM已站在世界級的高度，一定要向他們學(xué)習(xí)！”“世界上最難的就是革自己的命……。”
長期研究華為、長江商學(xué)院院長項(xiàng)兵指出，大部分的企業(yè)都是等到危機(jī)發(fā)生才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力或被迫改革，像華為這樣，在順風(fēng)時(shí)會(huì)想要大刀闊斧的變化，“不要說在中國，連全世界都很罕見。”
“他們對失敗的害怕很強(qiáng)烈，求知的欲望又很饑渴，永遠(yuǎn)在問‘世界第一流是怎么樣做的？’”一位美系顧問說。
“老任是一個(gè)極具沖突性格的人，他的危機(jī)意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時(shí)候卻又無可救藥的樂觀，”田濤說，任正非總是在春天的時(shí)候喊冬天，當(dāng)真正遭逢危機(jī)時(shí)，他又能看到黑暗中的曙光。
與思科的訴訟最后無疾而終。思科所提出的證據(jù)，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，“這給我們省下了幾十億美元的宣傳費(fèi)，”任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進(jìn)軍海外市場，海外營收占比，一路從10％以下，躍升到超過70％。
員工的支持是華為最大的成長動(dòng)能，但中途也有人“下車”，甚至做出背叛的舉動(dòng)，任正非都咬牙接下。“人非圣賢，孰能無過，”任正非說：“我今天培養(yǎng)的是軍隊(duì)，不是蓋廟請和尚，不能因?yàn)樗鲥e(cuò)了一兩件事，就否定掉全部。”
他肯包容！接納每個(gè)人的“病毒”
不要求員工完美，要求自己要有胸襟
他有個(gè)“藏污納垢”理論：“每人身上都有與生俱來的病毒，當(dāng)老板的不能要求員工每個(gè)都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。”
但當(dāng)病毒威脅到公司生存時(shí)該怎么辦？“這是要從組織著手，一個(gè)好的管理制度就是要有強(qiáng)大的消毒能力，要能夠誘發(fā)出員工身上的好細(xì)胞，抑制癌細(xì)胞。當(dāng)發(fā)病的時(shí)候，還要能自我修復(fù)，”田濤說。
挺過內(nèi)憂外患的大危機(jī)，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運(yùn)也在短暫下滑后直線上升，2010年以212億美元的年?duì)I收首次進(jìn)入世界五百強(qiáng)企業(yè)。然而，當(dāng)《財(cái)富》（Fortune）的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時(shí)，得到的答案竟是“欲哭無淚”。
他不敢松懈！70歲仍滿懷危機(jī)感
“企業(yè)戰(zhàn)無止盡，往上游才吸得到空氣”
過去華為總把自己當(dāng)成土狼，遵循著歐美大獅子企業(yè)的腳步，撿拾他們所吃剩下的獵物，但當(dāng)有一天，土狼成了獅子，要反過來帶領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)前進(jìn)時(shí)，意味著要再經(jīng)歷一次大變革。
年紀(jì)近七十歲、動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，任正非深知，自己不可能永遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)華為。田濤在書中言道：華為也是一個(gè)沒有功臣的公司，任正非不愿意給華為太多的負(fù)累，包括他自己。任正非更強(qiáng)調(diào)的是當(dāng)下和未來。“任何人都不會(huì)被供奉在神殿里，老板也是。”華為一位高層主管說。任何人，只能看他現(xiàn)在的能力和貢獻(xiàn)，在華為，“過去是一張白紙。”
2001年4月，在參觀日本松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社的博物館現(xiàn)場，田濤提議華為也要建一座博物館時(shí)，任正非堅(jiān)定的講：“華為不需要?dú)v史，華為要忘掉歷史。”在華為，倒是產(chǎn)品展廳非常氣派，不過，都是華為的新產(chǎn)品和“專利墻”，完全嗅不出一絲“歷史感”。
因此，他從高層中選出三位戰(zhàn)功彪炳的猛將，擔(dān)任輪值CEO，每半年一次，擔(dān)綱他的角色，對公司做出重大決策，他自己則隱身幕后。
任正非訓(xùn)練的方式，第一就是砍斷他們手腳，讓他們失去作戰(zhàn)能力。“帶兵打仗上來的都有個(gè)毛病，看下面的人做不好就拿槍往前沖，這樣永遠(yuǎn)無法從制高點(diǎn)思考全局，”田濤解釋，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要把手腳寄放在下屬那里，要做事時(shí)，讓下面的人去做，不要什么事情都自己來。
第二，就是訓(xùn)練腦。任正非會(huì)定期召集這些高階的干部，開“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”。務(wù)虛就是務(wù)實(shí)的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。
“一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要多用腦、少動(dòng)手，讓腦袋變得畸形的大，每天坐在云里霧里，喝著咖啡泡著茶，說一些不咸不淡的話。”田濤說：“但這些話，三年之后就會(huì)變成原子彈！”
這個(gè)做法同樣是來自于任正非的危機(jī)意識。因?yàn)楹ε率?，他得要不斷思考，以及預(yù)測未來的發(fā)展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事。
“通訊產(chǎn)業(yè)就像一場打不完的戰(zhàn)爭，你得拼命往上游，才能呼吸到一點(diǎn)新鮮空氣，”任正非說。
“恐懼造就偉大，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險(xiǎn)的麻木，會(huì)導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。”
“我們生存于一個(gè)叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻，實(shí)際上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對危險(xiǎn)的警覺，變得麻木、麻痹，危險(xiǎn)可能就會(huì)悄無聲息的，由一個(gè)黑點(diǎn)變成黑影，由一個(gè)黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過程。”
這一個(gè)“怕死”的領(lǐng)袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環(huán)境的危機(jī)意識，創(chuàng)造了一家讓全世界都害怕的企業(yè)。（節(jié)選自《活下去，是最大的動(dòng)力！》，作者：田濤、吳春波）■
