書名：《如何讓人做事》（How to Get People to do Stuff）
作者：溫圣克（Susan Weinschenk）
出版社: New Riders Publishing
出版日期：2013年3月11日
當(dāng)公司越來越多跨部門項目，當(dāng)目標(biāo)需要仰賴團隊的主動投入，領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)越來越不能靠頭銜或權(quán)威了。真正的領(lǐng)導(dǎo)力來自影響他人，來自贏得對方的認(rèn)同感，來自開啟他的內(nèi)在動機和熱情。如何啟動行為改變的按鈕，讓團隊共同達(dá)成目標(biāo)？
作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人，你常?？鄲烙趩T工的某些行為：某位員工在重要會議時常常遲到，也不按時交報告；另一位部屬只求達(dá)到最低成績，不愿意追求卓越，更不用說主動提出創(chuàng)新想法；還有一位員工始終不愿意學(xué)習(xí)公司的新系統(tǒng)和流程，造成別人常常要替他收拾爛攤子。到底該如何影響員工的行為，讓團隊愿意追隨你的想法，朝向你希望的目標(biāo)邁進(jìn)？
行為科學(xué)家溫圣克（Susan Weinschenk）指出，很多時候，領(lǐng)導(dǎo)團隊關(guān)鍵未必是靠職銜或公司規(guī)定，而是運用心理學(xué)的一些原則，來影響對方。如果能了解人類行為背后的科學(xué)原理，你就知道如何啟動驅(qū)動力，讓績效提升。
□ 對歸屬感的需求
溫圣克在《如何讓人做事》（How to Get People to do Stuff）一書中指出，人們對歸屬感有很強烈的渴求。我們希望被他人認(rèn)同，希望與他人連結(jié)。在與周遭格格不入時，會讓我們感到沮喪而孤獨，甚至憤怒；若身邊都是朋友，則讓人既快樂又滿足。
為了不被排擠，為了獲得社會認(rèn)同，我們愿意付出很大的努力，這也是為何人們常屈服于同儕壓力的原因。
因此，若能讓團隊成員與你產(chǎn)生連結(jié)，對你有認(rèn)同感，就能大大提高你的影響力。建立關(guān)系的一個方法，就是在雙方之間建立共同點。當(dāng)對方覺得彼此有相似點，會比較容易對你產(chǎn)生好感。這個相似點可以是建立在共同的背景與價值觀之上，即使只是外表穿著相同，也能引起共鳴。
這個反應(yīng)受本能所驅(qū)動。我們大腦內(nèi)比較早演化的那一部分，隨時都在幫我們監(jiān)控周遭環(huán)境，并且直覺地做出判斷，排除疑似具威脅性的人、事、物。若對方行為舉止與我們相近，我們的腦子會認(rèn)為對方是安全而可信賴的，于是卸下心防。因此，在雙方之間建立共同點，可以讓你更容易說服對方。
此外，就算只是模仿對方的肢體語言與手勢，也能帶來連結(jié)感，因為這會使對方覺得彼此相同。
杜克大學(xué)的一項研究，將研究對象分成兩組，并讓他們跟他人談話（這些談話對象其實是研究人員特別安排的人員）。其中一組，研究人員安排的人員在對話中，會刻意模仿對方的動作，另外一組則不。在對話結(jié)束之后，動作被模仿的那組研究對象，普遍給自己的談話對象較高的評價。
□ 一起大笑，一起跳舞
除了運用個人與個人之間的認(rèn)同感以外，若你能讓人對團隊有歸屬感，就能使他更愿意遵從該團隊的行為。讓所有成員進(jìn)行同步活動，是凝聚團隊向心力的好方法。
研究指出，就算只是一同大笑，也能創(chuàng)造社交連結(jié)。除此之外，一起唱歌跳舞，或甚至一起打太極拳，形成某種儀式，都能達(dá)到同樣的效果。人們在同步活動之后，會更能相互合作，也更愿意為了整體的利益犧牲小我。
在凝聚團隊之后，你必須扮演起領(lǐng)導(dǎo)人的角色，因為人們會直覺跟隨領(lǐng)導(dǎo)人行動。這里的領(lǐng)導(dǎo)人所指的并非頭銜，而是在他人眼中的形象地位。要達(dá)到這點，你的肢體動作必須讓人感到你的自信。舉例來說，與團隊成員談話時，應(yīng)該正面面對他，雙腳平穩(wěn)，不要重心偏移，也不要在談話中把玩文具或物品。一旦你讓成員對團隊有歸屬感，又將你視為團隊領(lǐng)袖，便更能影響他人采取特定行動。
□ 對于登峰造極的渴望
沒有什么動力比發(fā)自內(nèi)心的渴望更為強烈，對登峰造極的渴望便是如此。它是種所有人與生俱來的渴求。人們充滿好奇、尋求挑戰(zhàn)，不只想學(xué)習(xí)新的事物，更希望能獲得對該知識或技巧的完美掌控。
對登峰造極的渴望是種內(nèi)在的動機，驅(qū)動力遠(yuǎn)勝過外在獎勵。1973年時，心理學(xué)家列波爾（Mark Lepper）為了研究動機與學(xué)習(xí)之間的關(guān)系，將一群小學(xué)生分成三個組別：第一組的孩子被告知如果他們畫畫，就能拿到一張獎狀；第二組則是同樣會拿到獎狀，但是事前并不知道獎狀的存在，所以這獎勵對他們來說是意料之外的；最后一組則是既不知道獎狀的存在，在事后也不會拿到獎狀。
在兩周后的游戲時間，繪圖工具同樣放在教室里面，但是并沒有人指示這些孩子去畫畫。研究者想知道，在沒有獎勵的情況下，不同組別的孩子會主動花多少時間繪圖。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一組的孩子，也就是之前被告知會有獎狀的孩子，畫畫的時間最少。這不但展現(xiàn)，內(nèi)在動機就足以驅(qū)動人去采取某些行動，也顯示，不當(dāng)?shù)耐庠讵剟睿炊赡芷茐倪@種自發(fā)性的動力。
因此，如果你的公司因為引進(jìn)了新科技，而需要員工學(xué)習(xí)新的相關(guān)技能，別急著利誘他們。特別是別像上述第一組的例子一樣，在事先就告訴員工：“若你學(xué)會這個新技能，公司就會給你多少金錢獎勵。”因為即使這種做法一開始能激起員工的沖勁，后續(xù)卻會逐漸失去動力，而且還會扼殺他們的內(nèi)在動機。
最好是設(shè)法激起他們對這項新科技的好奇心，并且讓他們知道所學(xué)的相關(guān)技能，能讓他們受益無窮。從這方面來啟動他們的內(nèi)在動機，如此一來，他們才會自發(fā)性地、持續(xù)地去學(xué)習(xí)。
□ 你是萬中選一
此外，不妨從某些面向去鼓勵、刺激人們對某些技能或知識的興趣。舉例來說，若你讓團隊覺得，掌控某項新能力不但很重要，而且只有具備特定才能、技巧，或知識的人，才能學(xué)會這項技能，人們就會更躍躍欲試。因為這使他們覺得，若能掌控這項技能，就證明了自己屬于某個精英團隊，高人一等。在《湯姆歷險記》當(dāng)中，湯姆被指派了漆籬笆的工作。當(dāng)其他男孩子靠近時，他騙他們漆籬笆難度很高，辦得到的人只有萬中選一。這些男孩因此莫不想爭取漆籬笆的工作，湯姆也樂得輕松。
挑戰(zhàn)性會使我們充滿動力，讓我們想去克服它。越是得掙扎一番才能達(dá)到目的，我們越想嘗試。因此，若你將某件事設(shè)定得稍有難度，反而容易激起人們對于登峰造極的渴望。
□ 胡蘿卜與棍子
除了激發(fā)內(nèi)在動機之外，適時搭配胡蘿卜與棍子，會產(chǎn)生很大的影響。這是因為，不是每件事都扯得上內(nèi)在動機，也不是每件事都需要登峰造極。舉例來說，像整理辦公桌等不用大腦的例行公事，幾乎沒什么挑戰(zhàn)的余地。因此，對于基本的行為，用獎勵來強化反而較為適當(dāng)。
1950年代，行為學(xué)家史金納（B. F. Skinner）提出了操作制約（operant conditioning）的概念，探討?yīng)剟钊绾文軌蛴绊懶袨?。簡單地說，他認(rèn)為，如果你想提高某種行為的頻率，那就要強化該行為。強化的方法又分為正增強跟負(fù)增強。
正增強是只要個體進(jìn)行某項行為，就能獲得正面增強物，例如員工如果整理他的辦公區(qū)域（行為），就會得到你的贊美（正增強物），那么他就會更積極維持整潔；相對的，負(fù)增強則是，只要個體進(jìn)行某項行為，令人厭惡的負(fù)增強物就會消失。例如，員工不喜歡上級在他周圍閑逛（負(fù)增強物），但他注意到，當(dāng)他清理了辦公區(qū)域（行為），上級就不會過來騷擾他。于是，為了排除“上級過度關(guān)切”這個負(fù)增強物，他清潔環(huán)境的頻率就增加了。
要注意的是，雖然稱為負(fù)增強物，但它跟正增強的目的，都是為了要“增加”某種行為的頻率，這跟懲罰是不同的。懲罰是企圖減少或消除某項行為，因此，一個人如果做了什么不好的行為，就讓他接受厭惡的刺激。例如，孩子不乖就會被父母責(zé)罵。然而，懲罰的效果比起正負(fù)增強差。一旦懲罰消失，人們往往就故態(tài)復(fù)萌。
□ 何時該給胡蘿卜
操作制約的機制聽來基本，但并非只要有獎勵就絕對有效果，還必須將給予增強物的時點納入考量。在史金納的研究當(dāng)中，研究人員讓籠子里的老鼠學(xué)習(xí)按壓桿，只要按下壓桿就會得到食物。他為了研究老鼠的行為，設(shè)計了不同的給食時制，分別是：
1.持續(xù)增強。每次個體進(jìn)行目標(biāo)行為，都會得到增強物。例如，老鼠每次按下壓桿，都會得到食物。
2.固定間距。在固定間隔的時間經(jīng)過之后，個體會得到第一次進(jìn)行目標(biāo)行為時的增強物。假設(shè)設(shè)定的時距是五分鐘，在五分鐘結(jié)束之后，老鼠便會獲得第一次按下壓桿時的食物。
3.變動間距。與上述類似，只是從進(jìn)行行為，到得到增強物之間的時間間隔不定，可能這次是等個五分鐘，下次則是十五分鐘。
4.固定比率。個體進(jìn)行目標(biāo)行為達(dá)到固定次數(shù)后，就會獲得增強物。例如，老鼠每按五次壓桿，就能得到食物。重點是每次必須達(dá)到的行為次數(shù)是一定的，如果前一次按五次就得獲得增強物，下一次也會是五次。
5.變動比率。雖然增強物的給予，還是基于個體進(jìn)行目標(biāo)行為的次數(shù)，但次數(shù)卻不一定。例如，有時按五次壓桿就可以了，有時卻可能是三次。
□ 獎勵該相隔多久？
史金納的研究發(fā)現(xiàn)，給予增強物的頻率，以及究竟是基于時間差，還是行為次數(shù)差異給予增強物，會影響老鼠的行為反應(yīng)，而且這個反應(yīng)是可預(yù)期的。
這在人類身上也是如此。什么時候給獎勵？又該相隔多久？若要成功影響他人，使對方以你希望的頻率進(jìn)行某個特定行為，就必須掌握最佳的時制。
在這五種時制當(dāng)中，最該避免使用的是固定間距，因為它沒有其他幾種那么有效，也難以培養(yǎng)出固定的行為模式。由于增強物總是在固定時間間隔后出現(xiàn)，使得個體傾向于在越接近增強物出現(xiàn)的時間點時，才做出越多的目標(biāo)行為。例如，公司如果每年固定加薪一次，那么員工就只會在年度績效評估接近時，才會想到要改善，其他時候則我行我素。
在另外四種時制當(dāng)中，持續(xù)增強則最適合用來培養(yǎng)新的行為。如果每次員工準(zhǔn)時出席會議，你就稱贊他，那就會鼓勵他持續(xù)地準(zhǔn)時出現(xiàn)。
然而，持續(xù)增強時制無法使人長久維持該項行為，到了后期，對方又會逐漸松懈下去，更別說只要移除了增強物，行為也會跟著停止。所以理想的做法是，利用持續(xù)增強來培養(yǎng)新行為，但一旦行為成立，就該改用其他時制，例如變動比率或變動間距。
變動比率跟變動間距時制，都能夠使人持續(xù)進(jìn)行某項行為。在變動比率時制之下，個體不知道自己要重復(fù)幾次同樣的行為，才能得到獎勵。舉例來說，員工每次都準(zhǔn)時出席，但你卻不是每次都會贊美他，這個不確定性反而會使他反覆嘗試。
想想吃角子老虎機或其他的賭博機器。玩家偶爾會贏錢，但是時間不定，可能玩了五十幾回之后中獎，但接下來要再玩多少回才會再碰到好運，則不一定。由于可能性總是存在，也因此使得他執(zhí)迷不悟。同樣的道理，即使在沒有獎勵的情況下，某些行為仍能維持相當(dāng)一段時間，這就是變動比率的力量。
變動間距同樣能讓人固定進(jìn)行某行為，只是頻率并不那么密集。舉例來說，政府檢驗局官員會不定時突襲檢查當(dāng)?shù)氐膶嶒炇?。實驗室的?fù)責(zé)人知道，每過一段時間一定會被抽檢，但是不知道是何時。所以為了保險起見，他還是隨時確保實驗室符合政府法令比較好。
相對的，固定比率時制則會讓人在短時間密集進(jìn)行特定行為，因為個體能夠預(yù)期自己在付出固定程度的努力之后，就會得到獎勵。然而，它與持續(xù)增強時制一樣有后繼無力的問題，因此，在過程中，要設(shè)法讓對方注意距離目標(biāo)有多近。
因為比起將焦點放在自己已完成的部分，注意自己還剩多遠(yuǎn)就會達(dá)成目標(biāo)，更能鼓勵一個人。此外，當(dāng)我們越是接近目標(biāo)，越會加快腳步，增加原有的行為。
不靠頭銜，不需威權(quán)，巧妙運用心理學(xué)原理，就可以影響他人，引導(dǎo)對方采取最理想的行為。這么一來，團隊不但能達(dá)到更高的績效，也能夠建立強大的向心力。
附文：影響團隊成員的7個驅(qū)動力
根據(jù)行為科學(xué)家溫圣克（Susan Weinschenk）的研究，要影響團隊成員的行為，以下是七個驅(qū)動力：
1.對歸屬感的需求。人類是社交動物，從天性上就希望能與他人產(chǎn)生連結(jié)，會為了歸屬感而付出行動。
2.習(xí)慣。我們?nèi)粘Ｉ畹脑S多行動都是習(xí)慣的累積。因此，若能利用這個概念，就能讓人自然而然地養(yǎng)成做某些事的習(xí)慣。
3.故事的力量。在溝通時，比起給予硬梆梆的數(shù)據(jù)或資料，若能將這些資訊包裹在故事當(dāng)中傳達(dá)，則更能打動對方。
4.胡蘿卜與棍子。很多人或許都聽過如何用獎勵來強化行為，鼓勵對方做某些事，但你或許不知道，給予獎勵的頻率也會左右你影響他人的成效。
5.本能。身為動物，人們?nèi)允芤靶缘谋灸芩绊?，例如求生的本能。即使我們不自覺，也隨時都在觀察環(huán)境中的潛在威脅。直覺強烈地影響我們的反應(yīng)，驅(qū)使我們采取某些行動。
6.對于登峰造極的渴望。我們天生充滿了好奇心與挑戰(zhàn)心，強烈的想要學(xué)習(xí)新的事物。這種內(nèi)在動機的力量，比任何外在獎勵都要強烈。領(lǐng)導(dǎo)人若能善用這項天性，就掌握了強大的驅(qū)動力。
7.心理詭計。眼見不一定能為憑，大腦的某些思考回路偶爾也會造成認(rèn)知錯覺，使我們受偏見蒙蔽。同樣的，若你懂得使用這些認(rèn)知錯覺，也能影響別人的。
