企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在夜晚輾轉(zhuǎn)難眠時(shí)，腦中所想的公事是什么？美國“世界大型企業(yè)研究會(huì)”（The Conference Board）組織，每年都會(huì)問卷調(diào)查全球執(zhí)行長，請(qǐng)他們選出當(dāng)年公司面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，然后統(tǒng)計(jì)整理成“執(zhí)行長的挑戰(zhàn)”（CEO Challenge）年度調(diào)查。
這份調(diào)查相當(dāng)程度能夠回答前述的問題。該調(diào)查今年總共有全球超過七百位執(zhí)行長受訪，他們認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)最大的挑戰(zhàn)前五名依序?yàn)椋喝肆Y本（human capital）、營運(yùn)效率、創(chuàng)新、顧客關(guān)系、全球政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。今年度調(diào)查結(jié)果的研究報(bào)告指出，今年最重要的一個(gè)新結(jié)論是，執(zhí)行長開始往公司里看，而不是往外看。
從過去幾年的調(diào)查來看，執(zhí)行長比較擔(dān)心法規(guī)、大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等公司無法掌控的事物，然而今年，執(zhí)行長則比較在意營運(yùn)效卒、創(chuàng)新能力等，相形之下公司有更多掌控權(quán)的事物。換句話說，今年，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)而抱持“掌控能掌控的”態(tài)度。
排名前五名的挑戰(zhàn)，從第一到第四名都屬于這一類，只有第五名例外。“世界大型企業(yè)研究會(huì)”資深副總裁雷佩佳（Rebecca L. Ray）是今年度調(diào)查報(bào)告的三位作者之一。她曾在牛津大學(xué)與紐約大學(xué)任教，有多年的顧問經(jīng)驗(yàn)，出版過多本管理書籍，以及許多人力資源相關(guān)的研究文章。
今年3月，雷佩佳博士接受臺(tái)灣媒體專訪，分析2013年“執(zhí)行長的挑戰(zhàn)”調(diào)查結(jié)果，以下為專訪摘要：
從1999年開始，這項(xiàng)“執(zhí)行長的挑戰(zhàn)”年度調(diào)查就開始進(jìn)行。過去十四年來的調(diào)查結(jié)果有什么改變趨勢(shì)？
回顧這十幾年來的調(diào)查結(jié)果，“人力資本”這項(xiàng)挑戰(zhàn)的排名持續(xù)上升。幾年前，這個(gè)選項(xiàng)還不存在。金融危機(jī)發(fā)生之后，跟“人力資本”相關(guān)的選項(xiàng)則掉到了前十名之外?，F(xiàn)在看得出來，“人力資本”逐漸受到執(zhí)行長的重視，部分原因是“人力資本”一向很重要，部分原因則是，現(xiàn)在執(zhí)行長沒有把全副精神都放在公司求生存上，而注意到更多重要的事情。過去幾年來，那是非常多執(zhí)行長的注意力所在。對(duì)于整份調(diào)查結(jié)果，哪個(gè)部分最令你感到驚訝？ 最令我感到驚訝的是“人力資本”在歐洲從第七名跳到第一名，這是很大的改變。
整體來講，我最高興看到許多執(zhí)行長現(xiàn)在是把焦點(diǎn)放在所有員工身上，而不只是高階主管。他們開始注意公司每個(gè)階層的員工，思考員工整體如何推動(dòng)公司前進(jìn)，這也是一個(gè)很大的觀念改變。
先了解員工，再談培養(yǎng)人才
今年的調(diào)查結(jié)果顯示，“人力資本”是第一大挑戰(zhàn)，而“在公司內(nèi)部培養(yǎng)人才”是應(yīng)付這項(xiàng)挑戰(zhàn)的首要策略。最近有一個(gè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)今年輕的專業(yè)工作者待在一個(gè)工作的平均時(shí)間是28個(gè)月。當(dāng)員工總是來來去去，公司要如何在內(nèi)部培養(yǎng)人才？
毫無疑問，亞洲地區(qū)的員工離職率不低，不過無論哪個(gè)地區(qū)，人才的離職率都很高。不管是什么樣的景氣，不管在什么樣的國家，人才永遠(yuǎn)都有很多選擇。有些員工有年幼的小孩，他們不想被外派到其他國家；有些員工有父母要照顧，或者家人有特殊的需求；各式各樣的原因都會(huì)讓員工希望工作保持現(xiàn)狀，不要變動(dòng)。公司要做的第一步是了解員工，給予他們事業(yè)生涯發(fā)展的選擇。當(dāng)員工拿出好表現(xiàn)的時(shí)候，還要獎(jiǎng)勵(lì)他們。
我認(rèn)為對(duì)員工來說，最重要的是事業(yè)生涯發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工會(huì)留在一家公司，都是因?yàn)橛X得待在那里能夠得到想要的事業(yè)生涯。
外部人才VS.內(nèi)部人才
在內(nèi)部培養(yǎng)人才跟從外部挖角人才，兩者的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？ 雇用外來人才的挑戰(zhàn)在于，他們不懂公司的企業(yè)文化，即便公司派給他們一位教練，這個(gè)問題還是不容易解決。有很多的例子顯示（其中有一些還是很有名的例子），外來人才到了新公司，做了跟在舊公司一模一樣的事情，但是在舊公司很成功，在新公司卻很失敗。
另外，外來人才在公司里沒有人脈，在舊公司，他們知道可以找誰幫忙，在新公司失去這樣的知識(shí)，成為他們身處新公司的劣勢(shì)。
有些情況下，公司從外界挖角人才是正確的決定，例如，公司想要帶進(jìn)外面的想法，或者需要欠缺的技能。從外界挖角人才之后，公司必須誠實(shí)自問：“這個(gè)人有什么優(yōu)點(diǎn)？又有什么缺點(diǎn)？我們要如何幫他，他才能在我們公司成功？”采用內(nèi)部人才也有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。公司重用升遷一名員工，很多時(shí)候，他的舊同事變成他的新部屬，這是一個(gè)很困難的轉(zhuǎn)變，公司必須思考該如何幫助他。
串起說與做這兩件事
去年12月，你出版了一篇名為《員工工作投入度》的研究報(bào)告。處于現(xiàn)在困難的經(jīng)營環(huán)境，公司可以如何提升員工工作投入度？ 從公司的角度來看，有一件需要做的事是跟員工溝通，包括，為什么員工的參與很重要？對(duì)于公司所做的員工問卷調(diào)查結(jié)果，公司打算采取什么因應(yīng)措施？很多公司做了問卷調(diào)查，既不公布結(jié)果，也不告訴員工，公司因此做了什么。
如果公司沒有準(zhǔn)備要針對(duì)員工的問卷調(diào)查結(jié)果采取行動(dòng)，根本就不應(yīng)該做調(diào)查。對(duì)主管來說，則需要大力提倡員工工作投入的議題。主管需要在部門里實(shí)際去推行，需要不斷談?wù)撨@件事，他們是真的可以串起“嘴巴說說”跟“實(shí)際去做”的人。
如果公司告訴員工：“我們不容許某個(gè)行為。”結(jié)果公司的明星員工做了這個(gè)行為，卻沒有發(fā)生任何事，這是員工工作投入度的最大殺手。
對(duì)于主管，我還有另外一個(gè)建議。主管需要跟員工溝通，在員工的事業(yè)生涯發(fā)展這件事情上，主管應(yīng)該扮演積極主動(dòng)的角色。這是公司能否留住一位員工的最大關(guān)鍵，主管是任何一家公司里，最能為員工加快事業(yè)發(fā)展速度的人。
人力資源部門可以推出很好的做法，但是最終來說，還是主管跟員工的對(duì)話是最重要的。不少主管認(rèn)為：“我沒時(shí)間跟員工聊他的情況，公司付錢給我不是叫我來跟員工聊天的。”但是我相信，跟員工聊他們的個(gè)別情況，是主管最重要的職責(zé)之一。
協(xié)助員工達(dá)成目標(biāo)
你提到主管要跟員工對(duì)話、要為員工規(guī)劃事業(yè)生涯發(fā)展等等，公司如何確定主管有在做這些事？ 我們?cè)?jīng)跟麥肯錫顧問公司（McKinsey）合作一項(xiàng)研究。那份研究的結(jié)果顯示，許多公司把部門員工對(duì)工作是否投入，視為高階主管的責(zé)任。
但是很多想法走在前面的公司卻覺得，跟員工對(duì)話是高階主管，也是第一線主管的責(zé)任。他們的薪資與績效都跟這個(gè)責(zé)任息息相關(guān)。
這個(gè)責(zé)任不只是書面形式，而是主管能夠說出：“我剛跟員工聊過了，我知道他希望幾年之后，能夠達(dá)到什么目標(biāo)。”接著，主管要思考如何幫助員工達(dá)到目標(biāo)。不是正式的訓(xùn)練課程，可能是有個(gè)專案適合員工參加，因?yàn)橹鞴芰私鈫T工的目標(biāo)，所以知道什么樣的安排可以幫助員工達(dá)到目標(biāo)。此外，主管可以讓員工到其他部門“貼身見習(xí)”（shadowing）幾天，或者讓員工有一個(gè)短期的輪調(diào)。即便員工的小孩可能還小，不愿意外派到其他國家，但是員工需要這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，主管得思考員工的情況要怎么做才行得通。請(qǐng)談?wù)?/span>“貼身見習(xí)”的做法？
“貼身見習(xí)”說穿了就是員工花點(diǎn)時(shí)間跟著某個(gè)人，好了解他的工作內(nèi)容。比較理想的做法是，員工在“貼身見習(xí)”之前，公司已經(jīng)做好計(jì)劃，員工知道自己這次之所以要“貼身見習(xí)”的理由，以及“貼身見習(xí)”的過程中，應(yīng)該注意哪些事情。員工在“貼身見習(xí)”之后，主管一樣要跟他討論，過程中，員工學(xué)到了什么？又遇到了哪些問題？公司里面即將退休，甚至已經(jīng)退休的高階主管是很好的資源，他們可以當(dāng)員工的教練。
不同國家文化的人對(duì)退休生活的規(guī)劃可能有些不同，但是許多人會(huì)愿意繼續(xù)工作。他們不見得想要跟以前一樣的工作時(shí)間跟方式。許多公司，尤其是那些嚷著找不到人才的公司，就可以雇用這些人?；蛟S是讓他們一天不用工作到八小時(shí)，也或許有特別的專案才找他們。現(xiàn)在的人活得更長也更健康，在正式退休之后，還有很長的時(shí)間可以做很多不同的事情。不好好想想如何運(yùn)用他們，真的太可惜了。
今天早上聽到調(diào)查結(jié)果的執(zhí)行長，你會(huì)建議他們下午回到辦公室以后做什么？ 不論是哪一個(gè)國家或地區(qū)的企業(yè)，都在面對(duì)人才短缺的問題。“我有多少時(shí)間是花在跟人力資源部門主管的談話上？”“公司需要的技能都到位了嗎？”“相對(duì)于很多搶著要我注意的事物，我給公司的人力議題多少時(shí)間？”如果我是執(zhí)行長，這些是我會(huì)問的問題。
