從人力資源管理專業(yè)的角度看，很多人認(rèn)為搞績效是規(guī)?；髽I(yè)的事情，說小企業(yè)連人事部都沒有，人力資源管理更是聞所未聞，內(nèi)部管理也很不規(guī)范，怎么可能去搞績效?其實(shí)，這是一種誤區(qū)：企業(yè)不管大小，無一例外地需要做績效，也無一例外地可以做績效。
效當(dāng)做是對結(jié)果的一種考評所致。正常的績效邏輯是：沒有過程就一定不會有結(jié)果，結(jié)果不行也一定是過程出了問題，過程與結(jié)果之間互為因果，所以，績效其實(shí)就是過程提升的一種手段。是企業(yè)制定并達(dá)成目標(biāo)的一種規(guī)范化過程。
對于小企業(yè)而言，可以沒有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)企業(yè)的日常運(yùn)作;也不一定要等到內(nèi)部管理規(guī)范了再做績效，可以把績效當(dāng)做是內(nèi)部管理提升的一場運(yùn)動，借績效項(xiàng)目的開展來規(guī)范內(nèi)部管理，管理者也不要只針對結(jié)果，而要關(guān)注整個過程的改善和提升。具體可以分以下幾步進(jìn)行。
調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。
列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計(jì)劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
分解績效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費(fèi)資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結(jié)局。
實(shí)施績效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實(shí)施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實(shí)施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計(jì)劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
