書名：除了勝利，一切免談（Playing to Win） 作者簡介：A. G. Lafley，曾任寶潔公司CEO，并讓寶潔再創(chuàng)高峰。Roger L. Martin，重量級顧問與學者。
一度面臨危機的寶潔，通過五個問題，打造出屬于自己的必勝方法，最終在業(yè)界占有穩(wěn)固的地位，并創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢與優(yōu)越價值！
志在參加，不在得獎？如果你抱持這種想法，那就別浪費時間了。因為寶潔公司（P&G）前任執(zhí)行長雷富禮（A. G. Lafley）要談的主題只有一個，那就是非贏不可的策略。
雷富禮曾任寶潔公司執(zhí)行長與董事長，而知名學者馬?。?/span>Roger Martin）則曾任摩立特顧問公司（Monitor）的資深顧問。兩人攜手合作，將原本正面臨危機的寶潔重新改造，讓公司在2000至2009年間銷售額翻倍，獲利成長四倍，股價也在十年內漲了80％。
在兩人合著的《除了勝利，一切免談》（Playing to Win）一書中，他們將策略定義為“一套完整組合的選擇。這些選擇讓公司在業(yè)界有獨特的一席之地，令它能創(chuàng)造永續(xù)的競爭優(yōu)勢與優(yōu)越價值”。也就是說，所謂的策略就是做明確而正確的選擇，再以這些選擇作為公司行事的根本架構。
他們所指的，是五個必勝的選擇：必勝期望、競爭場地、獲勝方式、核心能力，與管理系統(tǒng)。他們表示，公司若要打造屬于自己的必勝方法，就必須回答五個問題：
1.你的必勝期望是什么：也就是你企業(yè)的目的，核心的動力。
2.你打算在哪里競爭：決定你的戰(zhàn)場在哪里。
3.你要怎么獲勝：在這個戰(zhàn)場上，你要用什么方法才能得勝。
4.你需要哪些能力：如果要用以上所選定的方法獲勝，你需要有哪些特定的能力。
5.你需要什么樣的管理系統(tǒng)：怎樣的管理與評估系統(tǒng)才能支持上述的選擇。這些選擇形成一個每個階段互相強化的結構。前面的選擇會成為下一個選擇的依據，而下一個選擇則反過來影響先前的選擇，造成前一個選擇的更動或修正。選擇的數量依組織的規(guī)模而定。
寶潔公司便有四個層別，分別是品牌層，例如幫寶適（Pampers）；接著是涵蓋多個品牌的類別層，如尿布；隨之是涵蓋數個類別的事業(yè)部門類，像是嬰兒用品；最終當然就是公司整體了。
必勝期望
定義公司的目標與核心任務
在最初的階段，你必須定義公司的目標與核心任務，也就是你的期望。比如說，麥當勞自許“成為顧客最愛的用餐地點與用餐方式”；星巴克（Starbucks）期盼“啟發(fā)和培養(yǎng)人文精神，一人、一杯、一個社區(qū)”；玉蘭油則期許“成為皮膚保養(yǎng)第一品牌”。
為何要強調“必勝”？如果一個公司沒有抱著這樣的決心，在面對困難的抉擇時，就容易退卻，通用汽車公司（General Motors）就是個慘痛的例子。1990年代，通用汽車推出了釷星汽車（Saturn），加入小型車市場，但因為它只期許在小型車市場分一杯羹，遇到必須投入更多資金的關頭時，就沒有太高的意愿，于是，釷星汽車在最初雖然表現可期，最后仍敗于意志不堅。
設定期望前，公司必須弄清楚兩件事：你的同盟是誰，你的敵人又是誰。因為你的目標是要“跟最重要的人一同對抗最強大的敵人，并且大獲全勝”。你的敵人通常不只是阻礙，也是你可以效仿的對象。因此，在定位“競爭對手”時，要將目光放在最強大的對象，因為他們通常是最佳的模范。你可以研究他們的策略或營運方式，摸索他們?yōu)楹慰冃П憩F勝過自己，并且從他們的做法得到新的洞察。
另一方面，“最重要的人”指的是你的顧客。在思考你對未來的抱負時，你該考量的不是產品或技術，而是顧客，否則很容易將市場定義得過度狹隘，形成行銷短視癥。
比如說，若你是移動電話制造商，當別人詢問你“貴公司是做什么的？”產品導向的答案可能是“智慧型手機”，顧客導向的答案則是“拉近人與人之間的距離，讓人隨時隨地都能互相聯(lián)絡”。前者會讓公司過度聚焦于單一類型產品，但后者的定義卻開放了無限可能。
競爭場地與獲勝方式
企業(yè)該做什么，又要如何著手
競爭場地與獲勝方式這兩個選擇是雙胞胎，沒有明確的前后之分，而是互相定義。它們是五個選擇當中最為關鍵的項目，決定了企業(yè)該做什么，又要如何著手。競爭場地的決定，可以從以下幾個角度切入：
1.地理位置：打算在哪個地區(qū)或國家競爭。
2.產品類型：將提供哪些產品與服務。
3.消費者區(qū)隔：目標的消費者族群、訂價、消費者需求。
4.配銷通路：要通過什么通路與消費者接觸。
5.生產的垂直流程：計劃要參與生產過程的哪個階段，價值鏈的哪個部分。
選擇競爭的場地很重要，因為你不可能同時滿足所有的區(qū)隔；同樣地，你的獲勝方式也是為了你所選定的競爭場地，而打造的特定競爭手法。畢竟幾乎沒有一套獲勝方式，可以適用于所有的情境。因此，兩個項目必須同時考量。
所謂獲勝，指的是永續(xù)性地為顧客提供比競爭對手更佳的價值方程式（value equation），而這通常是通過成本優(yōu)勢或差異化。若一家公司能以比對手更低的成本提供相似的產品，在兩家公司產品售價相同的情況下，低成本的那方自然會擁有較大利潤。此外，該公司也可能選擇隨著成本降低而調降價位；在類似產品之間，消費者自然傾向價格較可親的那方。
公司也可選擇從差異化的角度著手，在成本架構與競爭者差不多的情況下，推出在顧客眼中看來更有價值的產品或服務。這個差異可以是基于設計、品質、品牌、廣告等不同特質，而且差異性越大，能換取的價值也越高。名牌包的成本與售價不成比例，原因就在此。然而，要換取顧客忠誠度，前提是你的價值主張符合特定族群的顧客需求。比如四季飯店（Four Seasons Hotel）
會吸引重視服務的顧客，而想要獨特體驗的顧客則會前往圖書館飯店（Library Hotel）。這兩種做法的應用千變萬化，在少數情況下也能同時使用。然而它們本質上互相排斥，追求成本領導的公司會為了降低成本費盡心思，于是產品與服務通常會標準化，有特殊要求的顧客也會被忽略，難以顧及差異性，因此，公司最終還是得兩者擇其一。
核心能力
能幫助企業(yè)贏，能滿足必勝期盼的能力
光是選擇了目標、戰(zhàn)場、進攻角度還不夠，你尚缺幫助你達成以上計劃的能力。策略大師波特（Michael Porter）認為，持久的競爭優(yōu)勢并非源自單一活動，而是一組能力所形成的活動系統(tǒng)。活動系統(tǒng)當中的各個能力必須能相互配合，彼此強化，才能帶來競爭優(yōu)勢。
然而，并非每個能力都值得培養(yǎng)，在這個階段，企業(yè)必須決定要開發(fā)哪些核心的能力。
要決定哪些能力值得發(fā)展，要看它是不是能幫你“贏”，能不能協(xié)助公司在選定的競爭場地，以特定的獲勝方法，滿足必勝的期盼。公司雖然通常擁有許多種能力，但唯有對達成策略有幫助的特定幾種能力，才有投資的必要。
以寶潔公司為例，十年前，該公司在選擇競爭場地時，決定了要拓展家用、健康、美容，以及個人保養(yǎng)類別，進軍新興市場；獲勝方法則是建立以顧客為中心的優(yōu)質品牌，創(chuàng)新品牌設計，以及善用寶潔的跨國規(guī)模，與跟零售商的合作關系?；谶@個架構，寶潔決定集中強化五項核心能力，也就是對顧客的理解力、創(chuàng)造與建立品牌的能力、創(chuàng)新能力、與顧客和供應商形成伙伴關系，一同進入市場的能力，最后是善用寶潔的全球規(guī)模。
管理系統(tǒng)
將策略傳達給組織整體、投資核心能力，和有效衡量計劃進度的系統(tǒng)
無論前面幾步走得多么小心翼翼，若缺乏適當的管理系統(tǒng)，那么一切也只是空談。要得勝，企業(yè)必須有規(guī)劃、溝通策略的完整流程、能夠支援核心能力的結構，以及評估策略是否成功的衡量項目。這個管理系統(tǒng)因公司狀況而有所差異，但必定得具備將策略傳達給組織整體、投資核心能力，和有效衡量計劃進度的功能。
以寶潔來說，過去，它的策略檢討會議是由事業(yè)部門攜帶著冗長的簡報，向二十多位高階主管進行報告，并沒有達到策略討論的目的。公司決定進行變革，將會議改為，事業(yè)部總經理在會前先以書面形式與高階團隊協(xié)定希望探討的重要議題，而每個會議最多僅談論三個議題。參與成員只包括該事業(yè)部門的四、五位成員，加上執(zhí)行長，以及對當日議題有相當了解的主管。
這項變革是個艱難的決定，畢竟它顛覆了該公司以往的會議方法。然而，它把原本的報告式會議，轉變成策略規(guī)劃與溝通的管道：團隊可以專注于有意義的策略性對話，深入檢討每個議題，團隊也能受益于高階主管的經驗與視角，最終養(yǎng)成主管團隊的策略思考能力。
在核心能力方面，寶潔也為它的五大核心能力分別打造一套支援系統(tǒng)。例如，為了增進消費者的理解力，寶潔積極發(fā)展新的消費者研究法；為了加強進入市場的能力，它打破了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，不再將所有重要的活動都藏在公司內部進行，而是大膽與外部結合，創(chuàng)造與零售商、供應商，甚至競爭對手合作的新方法。
適當的評估進度也是確保策略成效的要素之一，能使團隊專注于受評估的事項，落實當責，并了解是否需要修正計劃。制定衡量項目時，必須明確指出公司所期盼的成果是什么，給予一個量化的指標。也就是說，與其寫成“提高市占率”，你應該指出希望提高多少市占率。如果指標模糊，在成果出來時，就有很多辯解的空間，也就失去衡量的意義。
寶潔公司用五個決定，換來好幾個價值超過十億美元的品牌。企業(yè)主管不妨問自己這五個關鍵的問題，讓它們協(xié)助你排除多余的細枝末節(jié)，劃出一條邁向必勝的道路。
案例：五項選擇改造玉蘭油
寶潔公司期望在護膚市場獲得強勢地位，然而，十幾年前，它唯一較廣為人知的護膚產品只有玉蘭油，而這個產品在消費者眼中又是屬于高齡婦女才使用的廉價品牌，銷售也逐年下滑。
寶潔原先曾考慮略過玉蘭油，重新推出較符合新世代消費者需求的新產品。但是這太耗費時間，而收購既有的肌膚保養(yǎng)品牌又太過昂貴，也太冒險。到最后，考量到玉蘭油畢竟已有一定的知名度，寶潔還是決定以它為出發(fā)點，但是它的品牌、商業(yè)模式、包裝、產品，還有價值主張都必須有所變動。
當時，一般認為最佳的目標消費者是五十歲以上的女性，但是寶潔發(fā)現，真正的潛在市場是三十五歲以上，剛開始注意到皺紋出現的輕熟女。為了贏得這個族群的青睞，玉蘭油針對她們所在意的皺紋、皮膚干燥、膚色不均等問題，于1999年推出了玉蘭油多元修復（Total Effects），宣稱能“對抗七大歲月問題”，重新定義了抗老化產品的功能。
效能提高后，寶潔也不再將玉蘭油局限于大眾市場，而是開始進攻占市場很大比重的高端通路。為了改變玉蘭油過去在消費者心中的廉價印象，該公司在定位、包裝與促銷上都下了番功夫。玉蘭油的廣告開始出現于其他高檔品牌常見的雜志與電視節(jié)目上，包裝也經過特別設計，更延攬了專業(yè)人士為產品背書。
價格方面，玉蘭油則切入跨越大眾市場與精品市場的“大眾精品”（masstige）領域。高效能卻比普通專柜保養(yǎng)品低廉，讓高階消費者覺得物超所值，但又未低到讓人對功效有不信任感；比普通大眾保養(yǎng)品稍高價，但不會昂貴到讓一般消費者買不起，而且適當的高價位又讓她們認為產品肯定是有什么厲害之處。
若將玉蘭油的策略決策層層分解，它的必勝期望包括：奪得北美最高市占率，銷售額達十億美元，并且品牌與全球市場領導者并駕齊驅；讓護膚保養(yǎng)產品與發(fā)類產品，共同成為寶潔美容事業(yè)的重要支柱；在新的大眾精品區(qū)隔建立領導地位。
玉蘭油的競爭場地定位于大眾精品，目標消費者為三十幾到四十幾歲、剛開始對抗老化產品出現需求的女性，從地理位置來說則主要針對北美與英國市場。至于玉蘭油之所以能在這個戰(zhàn)場獲勝，除了因為它能為消費者提供更好的抗老化產品外，行銷宣傳又針對消費者在意的肌膚問題，再加上建立了大眾精品區(qū)隔，直接與專柜高階產品對抗。
但玉蘭油之所以能在這些競爭場地，用這些方法獲勝，是因為能夠善用公司的核心能力。寶潔公司對于消費者的了解，讓它能發(fā)現真正有潛力的消費族群，以及她們在意的肌膚問題，而公司的創(chuàng)新能力則讓玉蘭油再升級，品牌建立的能力更讓玉蘭油改頭換面。此外，寶潔進入市場的能力讓它能在對的時間，以對的方式，將對的產品送到消費者手中，公司的規(guī)模也給了玉蘭油競爭優(yōu)勢。
最后，玉蘭油的背后還有個完善的支援與評估系統(tǒng)。舉例來說，它有一個系統(tǒng)，可以詳盡追蹤消費者對于品牌、包裝、產線等各方面的感想。而寶潔公司本身的全球采購系統(tǒng)、行銷發(fā)展組織等，也成了玉蘭油的后盾。在玉蘭油再出發(fā)之前，它的核心產品的定價是2.99美元，進化后再推出的多元修復則是15.99美元，后期順勢推出的美白系列產品Pro-X，價位更高達50美元。此外，在2000年重新定位后，玉蘭油的銷售額連續(xù)十年都維持兩位數成長。
