諾基亞沒(méi)落，不只是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)浮沉，更深的意義是，當(dāng)?shù)浞掇D(zhuǎn)移加速來(lái)到，過(guò)去的成功思維，需要常常重新檢討。
從東方到西方，當(dāng)個(gè)長(zhǎng)命的成功者， 越來(lái)越難。1950年代起，通用汽車(chē)（G M）連續(xù)20年拿下《財(cái)富》（Fortune）五百大第一名，過(guò)去5年，卻沒(méi)有一家公司能占據(jù)老大位置超過(guò)3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，創(chuàng)下歷史新高。
以前，我們學(xué)到的是要貼近市場(chǎng)，要專(zhuān)注，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就能基業(yè)長(zhǎng)青。真的是如此嗎？現(xiàn)在，敵人從哪里來(lái)，已經(jīng)越來(lái)越難預(yù)料。廉價(jià)航空改寫(xiě)航空業(yè)的服務(wù)規(guī)則，逼得傳統(tǒng)航空公司一一破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的報(bào)紙，被經(jīng)營(yíng)服務(wù)的網(wǎng)站逼到關(guān)門(mén)......，這都是過(guò)去十年內(nèi)，成功者被原本“看不見(jiàn)、看不起”的對(duì)手逼到墻角的故事。
諾基亞案例的背后，6個(gè)大家習(xí)以為常的成功方程式，已經(jīng)改變。
1. 聆聽(tīng)消費(fèi)者，就能找出大賣(mài)的新產(chǎn)品嗎諾基亞善于聆聽(tīng)消費(fèi)者是出了名的。當(dāng)年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個(gè)原因是，諾基亞按照生活形態(tài)區(qū)分使用族群，為每個(gè)族群量身打造手機(jī)，為了貼近消費(fèi)者，諾基亞在全球100多個(gè)國(guó)家都有團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)掌握目標(biāo)客層的變化。
一個(gè)最經(jīng)典的案例是，有一年，中國(guó)諾基亞發(fā)現(xiàn)，諾基亞最高階的商務(wù)手機(jī)，全中國(guó)賣(mài)得最好的地方竟是黑龍江，這款手機(jī)的特色是附有鍵盤(pán)，能收發(fā)e-m a i l，為了了解使用者，諾基亞派人到黑龍江調(diào)查， “ 結(jié)果是，這支手機(jī)的主要用戶(hù)，是大陸的黑道， 因?yàn)槭謾C(jī)貴、氣派，打起人來(lái)也很順手。”一位諾基亞高階主管回憶。諾基亞把每一支手機(jī)的族群，都搞得一清二楚，功課做得這么徹底，為什么會(huì)輸？
如果你太照顧你現(xiàn)在的顧客，就很難拋開(kāi)核心僵固，核心僵固的意思是，當(dāng)一家公司堅(jiān)守自己原有的核心能力太久，沒(méi)有培養(yǎng)新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。諾基亞緊守聆聽(tīng)消費(fèi)者的老方法，但蘋(píng)果的方法，卻是“你看，世界照我的方式走。”
哈佛大學(xué)教授李?yuàn)W納德·巴頓（Dorothy Leonard-B a r t o n）分析，過(guò)去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵固的困境，錯(cuò)過(guò)重要改變的時(shí)機(jī)。
蘋(píng)果看到的趨勢(shì)， 其實(shí)其他人都看得到，看到趨勢(shì)不難，難的是改變核心能力，重寫(xiě)游戲規(guī)則。這類(lèi)創(chuàng)新，既然過(guò)去不存在，問(wèn)消費(fèi)者是問(wèn)不出來(lái)的。
2. 打敗第二名，就能穩(wěn)坐第一名寶座嗎為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點(diǎn)放在如何拉開(kāi)和第二名的距離上，生產(chǎn)、銷(xiāo)售一支手機(jī)就是一件復(fù)雜的大工程，諾基亞高峰時(shí)期卻同時(shí)有約50支手機(jī)在市場(chǎng)上流通，用“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”把對(duì)手逼得喘不過(guò)氣來(lái)。諾基亞也參與手機(jī)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)制定，通過(guò)整合資源，降低成本。
每個(gè)月的市占率變化，就是各個(gè)公司衡量成敗最重要的成績(jī)單，2006年時(shí)，諾基亞和第二名的市占率差距12個(gè)百分點(diǎn)以上。
這種比名次的邏輯要重新思考。光看排名，只有在靜態(tài)、變化沒(méi)那么大的情況下才適用，如果碰到跨界對(duì)手，光看市占率，會(huì)變成競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的盲點(diǎn)。
像以前， 統(tǒng)一只要贏味全， 就能在臺(tái)灣做得很好，沒(méi)想到康師傅在大陸做起來(lái)，反攻臺(tái)灣。對(duì)統(tǒng)一來(lái)說(shuō)，這個(gè)對(duì)手是憑空冒出來(lái)的。除了深化，拉大和競(jìng)爭(zhēng)者的差距，還是要想未知的敵人， 很多成功者的問(wèn)題是，對(duì)未來(lái)投資太少，沒(méi)有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對(duì)手。
3. 打仗，當(dāng)然要找一直贏的戰(zhàn)將主導(dǎo)才對(duì)嗎2 0 0 6 年， 諾基亞決定整頓公司時(shí)， 任命的執(zhí)行長(zhǎng)康培凱（ O l l i - P e k aK a l l a s v u o），就是諾基亞自己培養(yǎng)的精英?？蹬鄤P有法學(xué)碩士學(xué)位，在諾基亞服務(wù)30年，從法務(wù)人員一路歷練，靠著戰(zhàn)功出線，成為公司執(zhí)行長(zhǎng)。
相較起來(lái)， 喬布斯（S t e v e J o b s）卻不是做執(zhí)行長(zhǎng)的料，他曾因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳， 情緒化的堅(jiān)持己見(jiàn)，最后被自己創(chuàng)辦的蘋(píng)果董事會(huì)開(kāi)除，接著他幸運(yùn)的在電影業(yè)找到轉(zhuǎn)機(jī)，才再次回到蘋(píng)果。通用電氣前執(zhí)行長(zhǎng)杰克·威爾許（Jack Welch）曾說(shuō)， “ 人對(duì)了， 事就對(duì)了。”但公司培養(yǎng)30年的戰(zhàn)將，卻未必打得過(guò)一般人眼中的怪杰、失敗者。
典范轉(zhuǎn)移時(shí)代， 連杰出的定義都改變，過(guò)去有效率，能省成本才算杰出，可是只專(zhuān)注在成本和效率上，習(xí)慣沿著既有的成功模式發(fā)展，遇到破壞式創(chuàng)新時(shí)， 同樣手足無(wú)措。你建立的核心能力越強(qiáng)，筑起的墻越高，要跳出來(lái)越困難。
未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的必要條件， 是要有新世代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、破壞式創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，年輕時(shí)去嘗試、去壯游， 會(huì)更有想象力， 即使失敗都無(wú)妨，少了自己摸索這塊，當(dāng)游戲規(guī)則一改變，隨即沒(méi)頂。
4. 身為老大就不能放棄當(dāng)老大嗎
諾基亞的另一個(gè)決策關(guān)鍵是，當(dāng)iP h o n e崛起后，諾基亞要不要放棄主導(dǎo)地位，和剛崛起的An d r o id陣營(yíng)合作。諾基亞選擇單干，當(dāng)初若抓住An d r o id，諾基亞也許還有反擊的機(jī)會(huì)。
諾基亞的路，任天堂也曾走過(guò)。它在紅白機(jī)時(shí)代是游戲機(jī)的霸主，當(dāng)時(shí)游戲設(shè)計(jì)才是游戲機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，80年代，任天堂卻在游戲機(jī)大戰(zhàn)中落敗，索尼（Sony）用更好的硬件規(guī)格，更棒的影音效果顛覆任天堂對(duì)游戲的定義，很長(zhǎng)一段時(shí)間，任天堂是靠掌上型游戲機(jī)，才得以存活下來(lái)。
索尼游戲機(jī)問(wèn)世1 2 年后， 0 6年，任天堂才推出Wii，重新用體感游戲爭(zhēng)回市場(chǎng)地位。一旦游戲規(guī)則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個(gè)破壞式創(chuàng)新。
任天堂的做法是， 回到原點(diǎn)重新學(xué)習(xí)。他們沒(méi)有跟著索尼，推出高畫(huà)質(zhì)、高價(jià)格的產(chǎn)品，而是回到自己的強(qiáng)項(xiàng)——游戲設(shè)計(jì)，它們以“如何設(shè)計(jì)全家人都玩的游戲”從頭開(kāi)始，才打敗索尼。
成功，通常都是天時(shí)、地利，但是這些要素，很可能不會(huì)再來(lái)，面對(duì)新挑戰(zhàn)，須忘記自己過(guò)去的成功，擁抱新的條件、環(huán)境，重新思考，才可能重返舞臺(tái)。
5. 身為霸主，跟我合作的，也要是一百分嗎身為老大，為了提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，諾基亞不只對(duì)自己的要求越來(lái)越高，周邊的合作廠商也是如此。以前，在臺(tái)灣有資格替諾基亞設(shè)計(jì)手機(jī)軟件的公司，都是通過(guò)軟件合格標(biāo)準(zhǔn)的大公司，個(gè)人工作室很難搶到諾基亞的軟件商機(jī)。
蘋(píng)果卻剛好相反，蘋(píng)果i P h o n e剛推出的時(shí)候，最紅的i P h o n e軟件不過(guò)是讓手機(jī)變成樂(lè)器的簡(jiǎn)易模擬器，連把熒幕設(shè)成單色、讓iP h o n e變成一面鏡子等簡(jiǎn)單的功能，都可以是一支程式，品質(zhì)參差不齊， 但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規(guī)軍。
無(wú)法面對(duì)更簡(jiǎn)單、價(jià)格更低的對(duì)手，諾基亞因此陷入困境。公司越來(lái)越賺錢(qián)后，再也沒(méi)有不賺錢(qián)這個(gè)選項(xiàng)，習(xí)慣了一支手機(jī)賺200元，反而不知如何面對(duì)一支手機(jī)只賺5元的低價(jià)手機(jī)。
低價(jià)手機(jī)讓市場(chǎng)慢慢產(chǎn)生質(zhì)變，山寨機(jī)從另一頭侵蝕諾基亞的客制化能力，這個(gè)模式是集體客制化（MassCustomization），山寨機(jī)讓千千萬(wàn)萬(wàn)人來(lái)幫你做研發(fā)，更貼近用戶(hù)，八個(gè)喇叭，讓某個(gè)地區(qū)農(nóng)夫耕田也聽(tīng)得見(jiàn)鈴聲的農(nóng)民機(jī)， 因?yàn)榱坑邢?，諾基亞愿意做嗎？
現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)品牌不再只要思考“怎么推出更好、更貴的產(chǎn)品，”而是100分的產(chǎn)品能賺錢(qián)，20分、30分的產(chǎn)品照樣能賺錢(qián)。
像日本大廠優(yōu)衣庫(kù)（Uniqlo），到印度賣(mài)100日?qǐng)A的內(nèi)衣褲，如果以傳統(tǒng)思維，習(xí)慣了一件1000日?qǐng)A，在印度只有1/10的價(jià)格，是降低品質(zhì)。但它把自己從“先進(jìn)市場(chǎng)的服飾品牌”，變成“新興國(guó)家的服飾品牌”，有可能變成服飾業(yè)的聯(lián)發(fā)科（編注：山寨手機(jī)品牌）。
6. 營(yíng)收獲利創(chuàng)新高就代表公司沒(méi)問(wèn)題嗎2 0 0 7年，諾基亞的營(yíng)收、獲利都創(chuàng)新高，光看這兩個(gè)數(shù)字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結(jié)束。
以后，只看營(yíng)收和獲利已經(jīng)沒(méi)有太大的意義。差點(diǎn)沒(méi)破產(chǎn)的通用汽車(chē)，按營(yíng)收排名，在2011年的財(cái)富五百大，還是名列第八，營(yíng)收并不能反映公司的實(shí)力。
營(yíng)收成長(zhǎng)率、獲利成長(zhǎng)率，股東權(quán)益報(bào)酬率還有每股盈余放在一起看，才能看出公司價(jià)值。市值比營(yíng)收，更能反映一家公司的真實(shí)價(jià)值。
公司不是不朽的， 樹(shù)長(zhǎng)不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在企業(yè)老大面對(duì)的難題是，一個(gè)沒(méi)有地圖、指標(biāo)的新世界就此展開(kāi)，上路之后，連對(duì)手是誰(shuí)，都要你自己定義。■
